Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (АО «ОАС»).pdf

2. Стадию напряженности, степень которой зависит от позиции противоборствующей стороны, имеющей большую мощь, превосходство.

Например, напряженность равна нулю, если доминирующая сторона занимает позицию сотрудничества, напряженность понижена – при примиренческом подходе, очень сильна – при непримиримости сторон;

3. Стадию антагонизма, которая проявляется как следствие высокой напряженности;

4. Стадию несовместимости, являющуюся следствием высокой напряженности. Это собственно и есть конфликт.

Возникновение конфликта не исключает сохранения предыдущих стадий, так как скрытый конфликт продолжается по частным вопросам и, более того, возникают новые напряженности. Конфликты, как и любые другие процессы, протекают во времени. В любом конфликте можно выделить четыре основных фазы или стадии его развития и разрешения.

1.3. Методы управления конфликтами

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения [8, с. 168]:

– внутриличностные;

– структурные;

– межличностные;

– переговоры;

– соответствующие агрессивные действия.

Рассмотрим их более подробно.

Внутриличностные методы. Данные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношения другого человека (так называемый способ «Я – высказывание»).

Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я – высказывание» особенно эффективно, когда человек в отчаянии, недовольный [10, с. 148].

Структурные методы. Эти влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др.

К таким методам относятся:

– разъяснение требований к работе;

– использование координационных механизмов;

– разработку или уточнение общеорганизационных целей;

– создание обоснованных систем вознаграждения.

Межличностные методы. Эти методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам. Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы [17, с. 71].

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.

Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта, возможно, только такими методами.

В практике управления конфликтами выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждый из названных направлений реализуется с помощью специальных методов.

Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие [12, с. 154]:

– на устранение (минимизацию) причин, которые породили конфликт;

– на коррекцию поведения участников конфликта;

– на поддержку контролируемого уровня конфликтности.

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление. Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести [11, с. 137]:

– выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;

– баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

– выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;

– выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

– использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

– организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

– премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;· участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;

– систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

– бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

– открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;

– привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

– использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

– применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

–·использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

– моральное поощрение персонала;

– проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т.п.).

Глава 2. Управление поведением в конфликтных ситуациях в АО «ОАС»

2.1. Общая характеристика АО «ОАС»

На сегодняшний день акционерное общество «Областной аптечный склад» (далее – АО «ОАС») – одно из крупнейших предприятий Южного Урала.

В компанию входит сеть «Государственных аптек» (260 аптек и аптечных пунктов в Челябинске, Челябинской области и Екатеринбурге), сеть «Государственных оптик» и современный складской комплекс класса «А» площадью 9 тысяч квадратных метров.

АО «ОАС» – это компания со 100% государственной формой собственности и почти столетней безупречной репутацией. Наравне с оптовой и розничной реализацией лекарственных средств медицинским учреждениям и отдельным покупателям.

АО «ОАС» – единственное в области предприятие, которое выполняет социально-значимые задачи по обеспечению медикаментами льготных категорий граждан, а также изготавливает лекарственные средства по индивидуальным рецептам, выписанным врачами лечебно-профилактических учреждений.

На предприятии АО «ОАС» наблюдается линейно-функциональная структура управления (рисунок 5). При такой структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций.

Областной аптечный склад регулярно пополняет ассортимент лекарственных средств новыми высокотехнологичными препаратами, разработанными ведущими фармацевтическими компаниями мира. Все препараты, включая не лекарственные средства, БАДы, проходят жесткий контроль, который гарантирует качество и безопасность всех товаров, поступающих на прилавки аптек. Уже три года функционирует интернет-аптека АО «ОАС». Заказ можно сделать по телефону или на сайте интернет-аптеки.

Рисунок 5 - Организационная структура АО «ОАС»

АО «ОАС» выполняет следующие социальные функции: обеспечивает медицинские организации области жизненно необходимыми и важнейшими лекарственными препаратами в рамках централизованных поставок с минимальной наценкой.

2.2. Исследование системы управления конфликтами в АО «ОАС»

Нами совместно с отделом кадров было проведено исследование на выявление уровня психологического климата в коллективе и уровень конфликтности (как одной из составляющих психологического климата).

Цель исследования – анализ психологического климата в коллективе и уровень конфликтности и разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтами.

Задачами исследования являются:

– оценки уровня социально-психологического климата;

– диагностика уровня оценки межличностных отношений в коллективе;

– оценки уровня конфликтности в коллективе.

Этапы проведения исследования:

1 – констатирующий – проведение исследования по определению психологического климата в организации, уровня конфликтности;

2 – формирующий – разработка и внедрение в профессиональный процесс рекомендаций по оптимизации психологического климата в организации с целью снижения уровня конфликтности;

3 – контрольный – анализ психологического климата в организации после проведения экспериментальной работы; оценка влияния социально- психологического климата на уровень конфликтности.

В исследовании были использованы следующие методики:

Для оценки уровня социально-психологического климата:

1) Методика «Оценка психологического климата в коллективе». Оценка социально-психологического климата в коллективе позволила определить уровень социально-психологического климата в коллективе. Она также диагностирует уровень сформированности группы как коллектива и позволяет (при многократном исследовании) проследить динамику его развития.

Для оценки психологического климата коллективу воспитателей было предложено оценить, как проявляются перечисленные в тесте свойства в их коллективе. Для этого необходимо прочитать сначала предложенный текст справа, затем - слева и после этого знаком + отметить ту оценку, которая соответствует истине, по мнению респондента.

2) Диагностика уровня оценки межличностных отношений в коллективе. Для диагностики уровня развития межличностных отношений в группе был предложен принцип «решетки противостояния позиций». Согласно этому принципу, на основных этапах эксперимент проводится с выборкой, состоящей из «полярных позиций» различных подструктур группы. Выбор данной методики определен взаимосвязью понятий «социально-психологический климат» и «межличностные отношения» в коллективе.

3) Опросник межличностных отношений Шутца. Опросник предназначен для оценки типичных способов отношения к людям. В сущности, здесь нет правильных и неправильных ответов, правилен каждый правдивый ответ. Иногда люди стремятся отвечать на вопросы так, как, по их мнению, они должны были бы себя вести.

4) Для оценки уровня конфликтности в коллективе «Тест на оценку уровня конфликтности личности».

Выбор данной методики обусловлен теоретическими выводами о влиянии конфликтности личности на общую конфликтную ситуацию в коллективе, респондентам предлагают ответить на ряд вопросов

Психологический климат в коллективе в АО «ОАС» был определен при помощи тестирования. Для этого была собрана группа работников различных подразделений. В основном это были линейные руководители структурных подразделений, которые тесно общаются со своими подчиненными. Им были предложены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых они могли описать атмосферу в своих подразделениях (табл. 2).