Файл: Система управления персоналом в современной организации (на примере организации).pdf

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ресторане «Grill-Club» лежит должностная инструкция, т.е. документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция разрабатывается Управляющим ресторана и заверяется Генеральным директором.

Определив требования к кандидату, кадровый работник в лице заместителя бухгалтера, приступает к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

• поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками (в рамках имеющегося штатного расписания это может касаться менеджеров по закупкам);
• объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ресторан «Grill-Club» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках: «Работа и зарплата», «Работа», «Вакансия». Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.
• частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств кадровый работник облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.
• Интернет. Кадровик помещает объявление в разделе «Работодатель» или просматривает раздел «Соискатель», отбирая заинтересовавшие его анкеты, и приглашает соискателей на собеседование, либо размещая соответствующие объявления о поиске работника. Это наиболее дешевый и простой способ.

Все, кого заинтересовала данная вакансия, заполняют анкеты, в которых оставляют информацию о себе. Пример анкеты приведен в приложении. Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Для нашего ресторана таким методом является анализ анкетных данных.

В процессе адаптации и последующей работе важное значение имеет оценка персонала, которая проводится непосредственным руководителем, либо Управляющим ресторана с помощью устного или письменного тестирования. По результатам оценки принимается решение о выдаче премии тем, кто успешно прошел тестирование, либо о дополнительной подготовке сотрудника, не сдавшего тестирование.

Кадровую политику ресторана «Grill-Club» можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

При ведении кадровой политики в ресторане «Grill-Club» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются, что в свою очередь негативно сказывается на отношении работников к своим обязанностям. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты (таблица 9).

Таблица 9

Особенности кадровой политики ООО «Grill-Club»

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ресторана «Grill-Club» можно сделать вывод, что в ресторане не ведется целенаправленная кадровая политика.

Еще одним фактором, который характеризует человеческий потенциал сотрудников ООО «Grill-Club», является динамика изменения состава и количества персонала. Большая часть персонала принадлежит к возрастной группе от 25 до 45 лет.

Таблица 10

Динамика изменения структуры персонала ООО «Grill-Club» по возрасту, образованию, стажу работы

Наибольший удельный вес в составе кадров в 2012 году составлял производственно-обслуживающий персонал – 85%, со средним специальным образованием – 66%, по возрасту до 30 лет – 75%, женщины – 86%.

Таблица 11

Показатели движения персонала ООО «Grill-Club»

Из таблицы видно, что численность персонала за год увеличилась на 4 человека. За год было принято четыре человека в категории специалистов.

Нестабильность кадров ведет за собой понижение производительности труда, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, ухудшению адаптации новых работников в коллективе.

Основными формами мотивации работников ресторана «Grill-Club» являются:

• Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результате деятельности предприятия. В ресторане «Grill-Club» используется повременно-премиальная оплата труда. Она характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и установленным окладом. Кроме заработной платы по окладу, начисляют премии за высокие показатели в работе.
• Система внутрифирменных льгот работника: доплаты за стаж, т.е. за каждый отработанный год сотруднику начисляется премия в размере 500 рублей, а также питание в столовой.

Помимо экономических существуют и неэкономические методы мотивации, которые, в свою очередь делятся на организационные и моральные.

К организационным способам мотивации можно отнести мотивацию целями, мотивацию обогащением, работы и мотивацию участием в делах фирмы. Мотивация участием в делах ресторана «Grill-Club» предполагает предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем (в основном социального характера); вовлечение их в процесс коллективного творчества; консультирование с ними по специальным вопросам; реальное делегирование им прав и ответственности.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной работы, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, дающей им возможность осуществлять широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда. К сожалению, в нашем ресторане такая мотивация не практикуется.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Не менее важны отношения в коллективе, с помощью которых был создан дружный и сплоченный коллектив. Например, после хорошо организованного и проведенного банкета, сотрудников благодарит не только Управляющий ресторана «Grill-Club», но и генеральный директор. Другой пример: каждые выходные собираются команды из персонала ресторана и едут играть в футбол, дни рождения любого сотрудника отмечаются всем коллективом, к сожалению, это единственный праздник, который отмечается всем коллективом.

Кроме мотивирующих факторов в ресторане существуют и демотивирующие факторы. Например, система штрафов за дисциплинарные нарушения, условия работы (девушкам приходится стоять 12 часов на высоких каблуках), приходится много ходить по лестницам (неудобное расположение кухни), отсутствие комнаты отдыха, запрет на курение, отсутствие учебных отпусков, отсутствие оплаты летних отпусков, материальная ответственность.

Рассмотрев систему мотивации в ресторане можно сделать вывод, что мотивационных факторов гораздо меньше, чем демотивационных (отсюда высокий показатель текучести кадров), поэтому система в целом является неэффективной.

Можно выделить следующие рекомендации по повышению кадрового потенциала ООО «Grill-Club»:

• Введение новой штатной единицы - специалиста по кадрам.
• Привлечение, подбор и отбор кадров (расширение внешних источников привлечения, предварительный отбор, применение новых методов проведения собеседований, которые повысят эффективность отбора т.д.)
• Оценка эффективности процесса поиска, подбора и отбора кадров (финансовый расчет затрат на поиск, привлечение и отбор персонала).
• Разработка программы по адаптации новых сотрудников.
• Выявление причин «текучести кадров» при помощи анкетирования увольняющихся сотрудников.
• Внедрение автоматизированной системы управления персоналом, позволяющей систематизировать работу с информационными массивами, содержащими данные о сотрудниках.
• Разработка и реализация программы по внутрифирменному обучению и повышению квалификации кадров.
• Совершенствование процесса аттестации (методики, анкеты, экзамены).
• Совершенствование стимулирования работников.

Заключение

Из проведенного анализа работы предприятия можно сделать вывод о том, что минусов в работе компании значительно больше, чей плюсов. В данном случае очевидно множество ошибок в работе системы, что в итоге может привести к негативным последствиям для работы предприятия. Из данной работы очевидно, что хоть организация и предпринимает множество усилий для субъективного отбора персонала, но все же эта политика недостаточно эффективная, т.к. высока вероятность ухода сотрудников с работы.

В целом можно сказать, что руководство не слишком большое внимание уделяет маркетингу. Зная, что тенденции развития отрасли крайне положительные. Генеральный директор считает, что ресторан в центре города в любом случае будет приносить прибыль. На самом деле так оно и есть, но размер этой прибыли зависит, в том числе, от эффективности маркетинговой деятельности. И как показывают показатели экономической эффективности, текущее состояние организации является стабильно ухудшающимся.

На мой взгляд, проблема связана с тем, что ресторан «Grill-Club» не вносит изменений для работы персонала, что, в свою очередь, может негативно сказаться на экономическом состоянии предприятия, при высокой конкуренции в этой сфере. Желательно улучшить общую атмосферу заведения: дизайн помещения, общее настроение обслуживающего персонала, разнообразить меню (предложить новый ассортимент), сократить время ожидания выполнения заказа.

Ресторану «Grill-Club» необходимо пересмотреть проводимую политику и совершенствовать процесс найма персонала, его отбор, систему планирования, систему стимулирования и мотивации, а также методы аттестации кадров.

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Решающее значение для их успешного функционирования ресторана «Grill-Club» имеет построение оптимальной организационной структуры управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности оргструктуры. Предприятию необходимо разработать стратегию и принять меры по улучшению работы персонала, создать бизнес-план развития ресторана.

Системы управления в ресторане должны быть гибкими и легко приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления.