Файл: Система управления персоналом в современной организации (на примере организации).pdf

1.3 Совершенствование системы управления персоналом организации: сущность и методы

В экономическом аспекте совершенствование системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.

Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо их ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации [1].

Первый этап подготовки к совершенствованию должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации. На этой основе проектируются новые процедуры управления. Таким образом, основные этапы подготовки преобразований в сфере управления персоналом характеризуются схемой (рис. 1):

Разработка системы ценностей, принципов, идеологии и стилей управления

1

Проектирование структур и информационных систем

2

Проектирование процедур управления персоналом

3

Рис. 1. Основные этапы подготовки совершенствования систем управления персоналом

Содержание работ по каждому из этапов существенно зависит от особенностей предприятия и окружающей среды.

Первый этап (переоценка ценностей, формирование стилей управления) в настоящее время существенно осложняется нестабильностью политической ситуации, отсутствием идеологии, которая была бы признана большей частью населения. Поэтому при выработке концепции управления руководству прежде всего целесообразно ориентироваться на две общие категории:

1. дисциплина (порядок);
2. творчество.

Если рассматривать систему ценностей организации с позиций оптимизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка относятся к системе ограничений, в рамках которых должен действовать любой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе является максимизация творческих способностей персонала.

Творческие способности являются важнейшим ресурсом, обеспечивающим результативную деятельность организации. Поэтому в системе принципов управления персоналом всех передовых фирм условиям и мотивации творческой деятельности придается первостепенное значение.

Чтобы создать условия для проявления творческих способностей всех сотрудников, необходимо в системе ценностей организации предусмотреть переход от типичного ранее авторитарного стиля к партисипативному управлению, при котором роль лидера состоит преимущественно в умении использовать творческий потенциал коллектива [1].

Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями системы ценностей и стиля управления.

Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменения в системе ценностей предприятия и структуры управления. Прежде всего, это относится к изменению стилей управления. Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала.

Для адаптации организации к достижениям технического прогресса необходима оптимизация процедур обучения персонала. Сущность этой задачи - выбор учебных планов и методов их проведения, при которых заданный результат (представления, знания, умения) досчитается с минимальными суммарными затратами

Прежде всего, необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Дм этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и, умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Для практического выбора обучающих программ целесообразно разработать нормативы затрат на определенный этап-модуль обучения, время и стоимость его реализации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу обучения можно свести к набору типовых моделей. После их разработки составление оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая может быть решена методами динамического программирования [1].

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации [2].

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала - как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является «не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом» [5]. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

При разработке стратегии развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий:

• анализ социально-экономическою потенциала организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;
• анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;
• формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации;
• формирование финансово-инвестиционной стратегии;
• формирование социальной стратегии;
• разработка перспективных требований к персоналу организации, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т.д.);
• формирование стратегии развития персонала организации.

После завершения формирования стратегии развития персонала следует приступить к разработке системы управления развитием персонала, включающей в себя методическое, техническое, информационное и организационное обеспечение.

Краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитых стран.

2. Анализ общей характеристики ресторана «Grill-Club» и системы управления персоналом

2.1. Организационная структура управления ресторана «Grill-Club»

Объектом исследования настоящей работы является предприятие общественного питания общество с ограниченной ответственностью «Grill-Club» (сокращенное название - ООО «Grill-Club»). ООО «Grill-Club» действует в соответствии со Свидетельством о государственной регистрации с 6 марта 2003 года. ООО «Grill-Club» является юридическим лицом, имеет несколько расчетных счетов в разных банках, фирменные бланки, круглую печать с наименованием на русском языке и другие реквизиты.

Уставный капитал ООО «Grill-Club» составляется из номинальной стоимости долей его Участников и составляет 1000 тыс. руб. На момент регистрации Общества участниками оплачено 100% Уставного капитала денежными средствами.

Согласно Уставу основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли. Сферой деятельности Общества является производственно-коммерческая деятельность, не запрещенная Российским законодательством.

Основная сфера деятельности ООО «Grill-Club» - реализация продукции собственного производства в ресторане, а так же по принципу «fast-food» в отделе кафе. Заведение находится в центре Санкт-Петербурга.

Основной целью ресторана, как коммерческого предприятия, является получение прибыли.

На сегодняшний день проблема общественного питания в центре города достаточно актуальна. В городе расположено большое количество государственных учреждений, банков, офисов крупных и средних фирм, крупных предприятий торговли, высшие учебные заведения, гостиницы, объекты культурного назначения (театры, парки, скверы и другие места отдыха горожан и гостей города).

Кухонное оборудование и инвентарь закуплено у специализированных фирм-поставщиков на основе тендера. Поставщиками оборудования и кухонных принадлежностей для ООО «Grill-Club» являются фирмы Tefal (Франция), Stoha (Германия), Richardson Sheffield (Англия), Classic Housewares (Англия), Gudim Inox (Италия), Boru International (Голландия), Simax (Чехия), Scab (Италия), Verrerie Сristallerie D'Arques (Франция), Il Grappo Bormioli Rocco (Италия), Scheurich Keramik (Германия), Thai Local Products (Таиланд), Daily Happy (Тайвань), Siu Fung (Китай) и многие другие.

Ресторан «Grill-Club» существует 3 года. Оформление интерьера выдержано, скорее, в европейском стиле с элементами восточного дизайна. Меню ресторана преимущественно европейское, есть специальный раздел с блюдами «от шефа».

Ресторан «Grill-Club» существует 3 года. Оформление интерьера выдержано, скорее, в европейском стиле с элементами восточного дизайна. Меню ресторана преимущественно европейское, есть специальный раздел с блюдами «от шефа».

На рисунке 2. представлена организационная структура ресторана ООО «Grill-Club».

Система производства продукции у ресторана и у отделения кафе одна и та же, при этом технология приготовления и цели производства разные. Это приводит к тому, что на одной и той же производственной площади необходимо выполнять разные технологические задачи. Это, в свою очередь, является причиной конкуренции в процессе работы, что ведет к производственным конфликтам. Руководство ресторана пытается решить эту проблему путем разбиения по времени производственных процессов, необходимых для приготовления пищи для ресторана, а так же для отделения кафе. Так, для обоих отделений (и для ресторана и для кафе) характерен большой наплыв посетителей в обеденное и вечернее время. Но в утренние часы посетителей, предпочитающих продукцию кафе, больше. В дневное же время в обоих отделениях число посетителей довольно небольшое.

Генеральный директор

Управляющий

Ресторан «Grill-Club»

Подразделение кафе

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Помощник бухгалтера

Кассир

Шеф-повар

Повара

Официанты

Мойщицы посуды

Менеджер по закупкам

Изготовитель полуфабрикатов

Кондитер

Буфетчик

Заведующий складом

Рис. 2. Организационная структура ресторана «Grill-Club»

2.2. Анализ технико-экономических показателей ресторана «Grill-Club»

Структура оборотных средств и ее изменение представлено в следующей таблице.

Таблица 2

Данные состава и структуры оборотных средств ООО «Grill-Club» с 2011 года