Файл: Теория менеджмента Роль мотивации в поведении организации.pdf

Рис. 2. - Пирамида потребностей по А. Маслоу^[12]

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

Руководитель должен уметь оценивать движущие потребности своих сотрудников для того, чтобы применять по отношению к ним верные инструменты мотивации.

Далее перечислены некоторые способы, используя которые менеджер может удовлетворять потребности высших уровней своих сотрудников^[13].

1. Потребности в самореализации:

• Обеспечение подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
• Предлагать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
• Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

1. Потребности в уважении:

• Предлагать подчиненным более содержательную работу.
• Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты.
• Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
• Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия.
• Продвигать подчиненных по служебной лестнице.

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня.

Теория Дэвида Мак-Клелланда. Американский психолог Дэвид МакКлелланд выделил три вида потребностей: во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга, как показано на рис. 3.

Рис. 3 - Взаимовлияние потребностей по Д. Мак-Клелланду^[14]

Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера. Однако потребность во власти имеет две формы:

• личная власть - желание демонстрировать свою власть над окружающими;
• институциональная власть - стремление к власти ради целенаправленной, эффективной организации работы других людей.

По мнению Мак-Клелланда, руководители, обладающие потребностью во власти первого типа, редко добиваются успеха и признания подчиненными. Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению психолога, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.

Формой социальной активности Д. Мак-Клелланд считает трудовую деятельность. По его мнению, любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня, которые и определяют трудовую мотивацию человека: потребности достижения, потребности аффилиации (причастности), потребности власти ( см. рис. 4).

Рис. 4 - Теория потребностей Д. Мак-Клелланда^[15]

Потребность достижения проявляется в стремлении человека к доведению деятельности до успешного завершения Работники с развитой потребностью в достижениях могут добиваться большей результативности по сравнению с теми, у кого данная потребность проявляется слабо.

Потребность аффилиации причастности проявляется в виде стремления к установлению и сохранению эмоционально положительных дружеских товарищеских отношений с окружающими людьми и отражает стремление человека к личному эмоциональному сближению с ними.

Потребность власти состоит в том, что человек стремится контролировать людей ресурсы и процессы, протекающие в его окружении^[16].

Исходя из вышеперечисленного, можно сказать, что члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели^[17].

Теорию потребностей Д. Мак-Клелланда можно считать теорией «мотивации достижений», поскольку она нацелена на установление высоких стандартов поведения, быстрое и доброжелательное реагирование на поведение сотрудников, проведение тренингов, направленных на стимулирование потребностей достижения, стимулирование развития личности работников^[18].

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг разработал теорию мотивации. Исходной установкой его теории является представление о том, что человек имеет сложную иерархическую структуру потребностей, на вершине пирамиды потребностей находится потребность в самоактуализации, которая может быть удовлетворена только в процессе труда^[19].

В теории Фредерик Герцберг выделил две группы потребностей, влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы, показанные в таблице 1.

Таблица 1

Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Продолжение таблицы 1

Согласно теории, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям.

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом с помощью мотивирующих факторов необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников^[20].

Теория «существования – причастности – роста» (E–R–G). Во второй половине 60-х гг. ХХ в. доминирующим подходом при анализе мотивации в управленческой и психологической науке стало признание потребностей в качестве главной побудительной причины человеческой активности и возрастание роли сознания человека в формировании его поведения. в этот период в окончательном варианте сформировалась концепция мотивации К. Альдерфера^[21].

Теорию «существования – причастности – роста» (E–R–G) К. Альдерфера можно рассматривать как уточнение и развитие теории А. Маслоу. Альдерфер выделяет три группы потребностей, которые лежат в основе поведения человека:

1. Existence Needs – потребности существования – физиологические потребности и потребности в безопасности. они отражают потребность человека в обмене энергией с ее источниками во внешней среде и включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний.

2. Relatedness Needs – потребности связи (потребности причастности) – стремление человека занимать какое-либо место в окружающем его мире, потребность в самоутверждении, признании, наличии подчиненных или начальников, коллег, врагов, друзей и т. д. удовлетворение этой потребности происходит в процессе обмена своими мыслями и чувствами с другими людьми.

3. Growth Needs – потребности роста, основывающиеся на стремлении человека к изучению нового, самосовершенствованию, развитию уверенности в себе и др. они побуждают индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде.

Как и в пирамиде Маслоу, группы потребностей в теории Альдерфера расположены в иерархическом порядке (см. рис. 5).

Рис. 5 - Пирамида потребностей К. Альдерфера^[22]

В соответствии с «E-R-G» теорией, в иерархии потребностей отражается восхождение от более конкретизированных потребностей к менее конкретизированным, восходящее движение по ступеням потребностей К. Альдерфер называет удовлетворением потребностей, а нисходящее движение определяет, как процесс фрустрации, т. е. неудачу человека в своем стремлении удовлетворить потребность.

Теория К. Альдерфера акцентирует внимание на последствиях неудовлетворения потребностей - разочарование работника может стать причиной его демотивации, нежелания достигать определенного уровня показателей, а также причиной снижения трудовой активности.

1.2.2 Процессуальные теории

Поведение человека во многом зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, от того, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые подробно описывают процесс мотивации^[23].

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом. Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что, успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста^[24].

Теория ожидания оперирует тремя факторами.

1. «Усилия – результаты» – ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат.
2. «Результаты – вознаграждение» – ожидание определенного вознаграждения за результаты.
3. Валентность – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (см. рис. 6).

Рис. 6. - Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума^[25]

Теория справедливости. Предложена в 1963 г. американским психологом Джоном Стейси Адамсом.

Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. сокращение собственных затрат энергии;
2. попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования);
3. изменение самооценки (снижение самоуверенности);
4. попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других;
5. выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»);
6. попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Менеджер должен отслеживать реакцию подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

В таблице 2 представлены различные реакции работница на несоблюдение принципа справедливости.

Таблица 2

Реакции работника^[26]