Файл: Лизинг как особая форма кредитования (Обзор лизинговой деятельности в РФ).pdf

По данным таблиц 2 и 3, видно, что за счет ускоренной амортизации налог на имущество уменьшается примерно в три раза, а все лизинговые платежи относятся к себестоимости продукции, что сокращает налогооблагаемую базу по налогу на прибыль, что наглядно демонстрирует налоговую экономию при выборе лизинга.

Таблица 12.

Расчет налога на имущество при кредитовании (на примере строительного оборудования)

- Стоимость техники 1200 000 руб.

- Норма амортизации 12,5%

- Ставка налога на имущество 2,2%.

Сравнение полученных результатов позволяет сделать вывод, что сумма затрат меньше в случае приобретения техники в лизинг, экономичность лизинговой схемы составляет 19,6%. Следовательно, при данных условиях вариант приобретения через лизинг является более предпочтительным.

В 2018 и в 2019 годах предприятию не хватало наиболее ликвидных активов на покрытие наиболее срочных обязательств. Это свидетельствует о недостаточно высокой ликвидности и платежеспособности предприятия.

Таблица 3.

Расчет налога на имущество при лизинге (на примере строительного оборудования)

Стоимость техники в лизинг: 1435 743 руб.

Коэффициент ускоренной амортизации: 3

Норма амортизации: 50%

Ставка налога на имущество: 2,2%.

Вывод 2 главы. Таким образом, можно говорить о том, что финансовое состояние ООО «КВАЗАР ЛИЗИНГ» является неустойчивым и даже кризисным. Несмотря на достаточно высокую степень автономии и устойчивость источников финансирования, компания испытывает серьезные трудности с ликвидностью и платежеспособностью, что создает серьезную угрозу финансовой устойчивости предприятия.

Наблюдается ярко выраженная нехватка собственных оборотных средств для финансирования текущей деятельности. Осложняет ситуацию и «утяжелённая» структура активов, что, однако, отчасти объясняется видом деятельности. Кроме того, особую опасность создает низкая ликвидность и нехватка денежных средств и их эквивалентов для покрытия наиболее срочных обязательств, а также нехватка медленно реализуемых активов для покрытия долгосрочных пассивов. Все это создает угрозу самому существованию компании и требует принятия соответствующих мер по укреплению финансового состояния ООО «КВАЗАР ЛИЗИНГ».

Исходя из данных анализа очевидно, что ООО «КВАЗАР ЛИЗИНГ» выгодно брать оборудование в лизинг. Плюс организация может получить возмещение по оплате первоначального взноса, что тоже играет немаловажную роль в принятии решения.

Проблемы и перспективы использования лизинга в деятельности

К одному из наиболее эффективных условий развития компании, является разработка ее стратегии. Актуальность организации процесса стратегического управления в компании обуславливается неустойчивостью развития мировой и российской экономики.

«…Сценарное прогнозирование развития ситуации на рынке и моделирование действий компании в условиях изменяющейся внешней среды способствует преодолению возможных негативных тенденций в процессе ее развития».

Для лизинговых компаний особое значение приобретает стратегическое планирование, где лизинг рассматривается в качестве инструмента обновления материально-технической базы отраслей и непосредственной взаимосвязи с инвестиционным спросом. Роль подразделение стратегического развития будет зависеть от организационной формы управления лизингом, а также масштабов деятельности компании. Можно утверждать, что на данном этапе стратегическое планирование в сфере лизинга, находится на начальном этапе своего становления и развития. Крупные лизинговые компании занимаются проведением стратегического исследования рынка, разрабатывают собственные стратегии развития посредством создания подразделений или же прибегают к услугам консультантов.

Несмотря на все положительные стороны, процесс разработки стратегии имеет и отрицательное влияние. Так, достаточно частой является такая ситуация, когда разработка стратегии ведется в отрыве от операционной деятельности. Сами де результаты стратегических разработок также и не достигают операционализмами. Это также приводит к различным сложностям во внутренних коммуникациях.

Кроссфункциональный характер организации процесса стратегического планирования подразумевает вовлечение в данный процесс подразделений продаж, финансов, маркетинга, управления персоналом.

При этом стоит учитывать, что наличие подразделения стратегического развития в компании может создать ложное впечатление у ее сотрудников о том, что данный стратегический процесс не относится к ним.

Для стратегического планирования важна информация и вовлечение персонала в данный процесс разработки стратегии, что является трудоемким для компаний с разветвлённой территориальной структурой.

Положительным моментом специфики разработки стратегии в компаниях является лёгкость вовлечения сотрудников в этот процесс. Отсутствие продуманного плана стратегии, ее разработка в зависимости от волеизъявлений менеджера является следствием отсутствия необходимых ресурсов и компетенций. В итоге на выходе компания не имеет реального управления изменениями.

Современные условия функционирования лизинговых компаний ставят подразделения стратегического развития в координирующий центр всей системы стратегического управления, а значит и всей системы менеджмента.

В общем виде формулирование целей развития и выбор стратегической альтернативы находятся в зоне ответственности собственников компании. Топ-менеджмент занимается определением общего видения процесса развития компании, а также отвечает за разработку и реализацию стратегии.

Функционал управления стратегическим развитием занимается подготовкой аналитической базы, формирует общую идеологию процесса разработки стратегии, разрабатывает стратегические альтернативы, детализует их относительно проектной и финансовой плоскости. Все данные мероприятия проводятся для дальнейшей оценки влияния изменений на всю компанию.

Имеющиеся функции подразделения формируются на основе специфики деятельности, отраслевой специализации. Также функции должны акцентировать свое внимание на основы классической схемы системы сбалансированных показателей Нортона-Каплана. Само стратегическое планирование должно включать, как финансовые, так и качественные показатели. Так, в блоке «Рынок/клиенты» целесообразными будут являться такие показатели, как рыночная доля компании удовлетворённости клиентов продуктами и услугами компании, доля целевого клиентского сегмента в структуре продаж.

В условиях стагнации рынка лизинга существующие маркетинговые цели компании могут быть представлены в виде повышения эффективности продуктов при сохранении доли рынка, реструктурирование клиентской базы в виде наращивания доли более перспективного с рыночной точки зрения клиентского сегмента.

С учетом того, что условия макроэкономической обстановки достаточно нестабильные, стратегия должна разрабатываться и утверждаться на 3-5 лет.

Не смотря на это, деятельность большинства государственных компаний и компаний с государственным участием связывается с участием в государственных программах развития отраслей. Для подобных компаний стратегия должна разрабатываться с учетом того периода, в течение которого реализуется государственная программа. Стоит помнить, что каждая лизинговая компания должна пересматривать и при необходимости корректировать свои финансовые показатели и показатели продаж. Поэтому можно заключить, что одной из важнейших функций управления стратегическим развитием лизингового контроллинга является мониторинг реализации и обновления стратегии развития.

Те компании, в которых присутствует развитая система менеджмента, могут иметь разные варианты структурной организации подразделения стратегического развития. Если используется матричный принцип организации, тогда происходит создание проектных групп, которые занимаются реализацией программ и проектов.

Совместно с процессом реализации проектов, существует возможность выполнения основной функции: стратегические наработки, аналитическая поддержка управленческих решений руководства.

Основными плюсами такого подхода являются разнообразие поставленных задач, эффективность в реализации проектов, гибкость распределения трудовых ресурсов, кроссфункциональность, развитие командообразования. К основным минусам относятся сложности коммуникации и необходимость в двойном подчинении.

Вследствие того, что выполняемые функции пересекаются, существует необходимость в совместном использовании полученных результатов работы от разных подразделений. Например, подготовка аналитических материалов для СМИ, использование результатов опроса потребителей для дальнейшего стратегического управления. Функция стратегического развития может быть реализована на основе существующего подразделения маркетинга.

Система стратегического управления уже является сложившейся, поэтому в ней можно выделять несколько направлений в качестве самостоятельных. Первым направлением является отдел стратегических разработок, который связывается с разработкой стратегии и последующим стратегическим контроллингом.

Впоследствии имеется возможность занятия операционализацией стратегических инициатив. Может быть выделен информационно-аналитический отдел при учете масштабов деятельности лизинговой компании и специфики ее деятельности. Основной функцией данного отдела будет являться подготовка аналитических материалов для высшего руководства компании.

Кроме выявленных недостатков в процессе развития и реализации стратегии, существуют еще несколько организационных недостатков. Например, достаточно частым явлением бывает подчинение подразделения стратегического развития оперативному подразделению (например, клиентским подразделениям и т. д.).

Возникновение такой ситуации обуславливается пренебрежением топ-менеджмента стратегическим характером функционала, потому что установление эффективности работы подразделения может быть определено только спустя некоторый промежуток времени.

Способность моделировать будущее развитие компании на основе стратегического анализа рынка относится к непосредственному показателю качества работы компании.