Файл: Общие особенности кадровой стратегии предприятия (основные модели).pdf

8 стадия - ранняя бюрократия. На этой стадии срабатывает человеческий инстинкт поиска виновника. Предприниматель начинает понимать, что дела в его организации обстоят уже не так хорошо, как раньше. Хотя казалось бы продукт тот же, да и спрос не меняется, а вот компания тонет. Начинается поиск виновника. Разумеется во всём оказывается виноват коллектив. Принимается решение по ужесточению контроля и усмирению индивидуальности. Появляются регламенты и нормативы. Главной ошибкой предпринимателя становится то, что не даже не пытается найти пути решения проблемы, новые концепции, обсудить моменты, которые привели к такой ситуации, и попытаться коллективно как-то всё наладить, начинает слепо всех винить

9 стадия – бюрократия. На это стадии организация начинает поглощать сама себя. Пропадает всяческая ориентация на потребителя. В коллективе постоянно вспыхивают конфликты. Пропадет рабочая команда. У людей напрочь пропадает желание показывать результат, потому что их загнали в узкие рамки правил, регламентов, процедур, ужесточаются системы штрафов и наказаний. Предприниматель уже не в силах самостоятельно поднять на ноги большой, когда-то развитый бизнес, поддержу в этом он тоже не находит, так как в коллективе больше нет заинтересованности работы в этой организации.[2]

Это, на мой взгляд, важный этап для предпринимательского решения. Если бизнес большой, трудоёмкий и поднять его уже практически невозможно, стоит рассмотреть вариант присоединения, либо продажи. Продажа бизнеса на такой стадии, конечно уже маловероятна, т.к потребуется немало времени для реорганизации, а вот слияние вполне возможно, при этом предприниматель сохраняет часть своих ресурсов, для возможного развития в смежном направлении.

10 стадия смерть. К сожалению, всё больше организаций оказываются на завершающей стадии. Причины у всех разные. Кто-то не справился с налогами, на которого слишком сильное влияние оказывают внешние факторы, кто-то пригорает на вложения, многих губит внутренний червь организации. Предпосылок множество, итог один. На это этапе клиенты полностью отворачиваются от организации. Есть автономные от клиентов организации, которые живут не только за счёт сбыта товара, но к примеру за счёт других активов: получают процент от оборотов их продукции, аренда и тд. Прибыль значительно уменьшается, штат сокращается, но за счёт этих активов предприниматель продолжает существовать.

---

1.2 Модель Э.А. Смирнова

Рис.2 Модель Э.А. Смирнова

Следующая модель жизненного цикла, которую мы рассмотрим, будет модель Э.А. Смирнова. Его модель очень схожа с предыдущей, но есть одно главное различие, его цикл не заканчивается смертью, а наоборот заново возрождается. Конечно, не многим организациям удается успешно пройти весь его цикл, но для этого существует ряд рабочих методов, которые способны значительно увеличить шансы на успех.[3]

Стадии жизненного цикла по Э.А. Смирнову:

1 стадия – рождение. На этой стадии важной задачей молодой организации является её выживание. Важно обеспечить себе наибольшее количество партнёров, которые обеспечат сохранение и развитие данного дела.

К выбору партнеров стоит относится с определённой осторожностью. К сожалению, очень много махинаций и обмана происходит с молодыми организациями. Многие из них могут подвести в самый ответственный момент. К примеру, мы открыли бизнес по перевозке мебели, нашли для сотрудничества организацию, которая будет поставлять нам транспорт, мы договариваемся с заказчиком, но машина до него так и не доезжает. Негативный опыт на пути становления организации это удар по её не наработанной репутации, как правило, дело с такой компанией уже никто не захочет иметь.

Также очень важным моментом являются инновации. Необходимо уделять должное внимание современному оборудованию и программному обеспечению, модификации товара

2 стадия – детство. На этом этапе предпринимателя ждёт высокий риск. Многие наблюдая за бурным ростом потребления его товара, начинает развивать и расширять свою организацию, что приводит к ослаблению управления и дополнительным расходам. Основной причиной краха, является неопытность в управлении. На этом этапе рекомендуется сначала наладить бурные темпы роста продаж , а уже только затем переходить к реструктуризации фирмы.

3 стадия – юность. Главной задачей организации на данном этапе является быстрый рост и полный контроль своей ниши. Перед предпринимателем стоят цели повышения конкурентоспособности. И модификации товара так, чтобы ему не было равных. На этом этапе предприятию требуются новые узконаправленные специалисты, которые возьмут на себя часть обязанностей. Мониторить рынок, налаживать сбыт, выбирать торговые площадки, следить за трендами, предприниматель уже не в силах. В некоторых организациях открывают новые отделы по решению тех или иных задач, нанимают верстальщиков, рекламщиков.

---

На этом этапе бизнес успешно идет в гору, все заинтересованы в своей роботе, множество творческих мыслей, попытки усовершенствовать и улучшить свою продукцию. Компания - живая экосистема, где все болеют за общий результат.

4 стадия – зрелость. На стадии зрелости появляются ростки бюрократизма в управлении. Предпринимателя уже не столько интересует талант, сколько подчинение. Начинается волна сокращений. Подыскиваются новые администраторы и рядовые сотрудники. В управленцах предприниматель хочет видеть опытных, хладнокровных сотрудников – рабочих машин. Из-за невозможности изменить былой уклад и методы работы старых сотрудников, принимается решение заменить их на новых, пусть не таких опытных, и не знающих досконально всю технологию и процесс работа, зато тех, кто будет следовать новым правилам. Конечно, в таких радикальных мерах есть и свои минусы, теряется время, страдает качество, требуются ресурсы на обучение, зато, в отличие от предыдущей модели, фирма не приобретает облик «семейного подряда», вводит новые живые силы, тем самым обеспечивая дальнейшее существование организации.

5 стадия – старение. Этот этап когда уже ничего не нравится, и нет желания искать новые решения и внедрять новые проекты. Бюрократизм полностью прорастает во все структуры организации, сотрудники уже не ценятся, легко меняются но новых, теряется стабильность и надёжность компании.

Организация сосредотачивает все силы на поддержании позиций на рынке и сохранении стабильности.[3]

Коллектив перестаёт быть заинтересованным в своей работе. Начинается так называемая «текучка». Специалисты не заинтересованы в сохранении своего положения в организации. Напротив происходит расформирование штата.

На этом этапе если сравнить все модели есть два пути развития: гибель и возрождение. Всё зависит от предпринимательского решения. В первой главе мы затрагивали предпринимателей «я всё сам». Чрезмерная самонадеянность и самоуверенность неизбежно ведёт к гибели. Нужно будет превосходным предпринимателем, что самостоятельно вытянуть свою фирму. К сожалению, таких очень мало, но как правило, если кому-то всё же удается сохранить имя, они неизбежно теряют былые масштабы и начинают как фениксы возрождаться из пепла. Шаг за шагом проходя те же самые этапы.

6 стадия – возрождение. И вот, когда организация уже на грани гибели. В борьбу вступает грамотное управленческое решение – впустить в организацию живую силу.

Как правило на этом этапе в копанию вливаются новые специалисты, либо нанимается целая организация по восстановлению. На данном этапе неизбежна реструктуризация, меняется большая я половина штата, появляются новые отделы, привлекаются фрилансеры, происходит перераспределение ресурсов.

---

Это долгий и ответственный этап в жизни организации, ведь от его успеха зависит исход организации. Казалось бы восстановление занимается группа специалистов, что можется пойти не так. Помешать может укоренившийся бюрократизм. Многие предприниматели так переживают за своё «детище», что негативно влияют на происходящие изменения. Многие не могут смотреть на то как меняется облик их компании, для них это не мероприятия по оживлению. А наоборот уничтожение их индивидуальности. Тогда здесь уже наступает смерть. Но если предприниматель оказывается гибким, и разумно реагирует на изменения, адекватно воспринимает новые технологии и модели, то его бизнес наращивает былую мощь и снова встает на ноги.

1.3 Модель Б.З. Мильнера.

Рис.3 Модель Б.З. Мильнера.[3]

Рассмотри ещё одну модель жизненного цикла. В его основе лежит идея сохранению своих позиций на рынке и поддержанию конкурентоспособности, а также в своевременном принятии мер по уходу от этапа гибели.

Б.З. Мильнер выделял следующие этапы:

1 этап- предпринимательство. На данном этапе происходит творческий полёт. Будущий предприниматель выбирает объект работы, составляет цели, которые ещё пока не чёткие, проявляет свои творческие способности. Определяются основные задачи. Набрасывается проект.

2 этап – коллективность. Идёт подбор коллектива. На этом этапе отношения не имеют формального характера, рабочие отношения держатся на общей идеи, стремлении к общему результату.

Чёткой структуры организации также не существует. За определённую задачу отвечает один человек, который также заинтересован в будущем доходе и развитии данной компании.

На данном этапе у каждого члена команды высокие обязательства. Любой промах может привести к скоропостижной гибели. Потому как правило, над проектом работают люди, действительно, заинтересованные и видящие в этом свою выгоду.

3 этап - формализация и управления. На этой стадии организация уже приобретает стабильность, выходит на желаемый уровень развития. Появляется чёткая организационная структура. Внедряется формальность в работу. Руководство заостряет своё внимание на подборе эффективных методов управления и развития своей фирмы

4 этап – выработка структуры. Появляются диверсифицированные рынки. На данном этапе усложняется структура организации, привлекаются новые кадры. Появляются узконаправленные специалисты. Происходит внутреннее видоизменение организации. Открываются новые отделы.

---

Но при этом происходит децентрализация. Предприниматель старается контролировать работу всех отделов, с целью избежать негативные последствия их не вовлеченности в рабочий процесс. Многим сотрудником такой контроль не нравится и начинает зарождаться « текучка» кадров. Организация не развивается.

5 этап – упадок. На данном этапе происходит потеря стабильности организации. Прогрессирует текучесть кадров, многие специалистов сами увольняются. Прогрессирует негативная обстановка в коллективе.

1.4 Модель Э.М. Короткова

Рис.4 Модель Э.М. Короткова

Последняя модель, которую мы рассмотрим в данной курсовой работе это модель Э.М. Короткова.

Этапы всех моделей схожи, описание их представлено в предыдущих моделях, поэтому здесь я представлю краткое описание в виде таблицы. Характерной чертой его цикла является перерождение маленькой инновационной организации в крупную с неизбежным упадком.

Таблица 1. Стадии жизненного цикла модели Э.М. Короткова

Стадия	описание
Эксплерентная	Другими словами это стадия возникновения. Где происходит зарождение предприятия и формирование его первоначальной структуры
патиентная	Другими словами становление. Предприятие уже контролирует определённый сегмент рынка имеет нарастающий спрор и прогрессивное развитие, а также эффективно развивает конкурентоспособные преимущества
виолентная	Другими словами развитие. конкурентоспособность организации сохраняется, но организация теряет свою динамику роста при этом сохраняя свои обороты. Как следствие она теряет прибыль на единицу вложенных активов, это может привести к потере платёжеспособности и стабильности
коммутантная	Другими словами спад. период упадка. Но на данном этапе цикл данной модели в отличии от других не заканчивается, здесь фирме предлагается сменить стратегию развития предприятия, от успеха её внедрения и будет зависеть перейдёт ли она на следующий этап, или сумеет восстановить свою стабильность
леталентная	Другими словами ликвидация. Когда новая стратегия оказалась бессильной или вовсе не была применена, наступает данная стадия. Здесь происходит деструктуризация организации и полное прекращение её существования в былом виде

---