Файл: Роль мотивации в поведении организации (ООО «Марго» 24).pdf

Соотнеся сложившуюся ситуацию с иерархией потребностей А. Маслоу, можно сделать вывод, что специалисты организации, удовлетворив свои первостепенные (базовые) потребности, стремятся к удовлетворению потребностей более высокого порядка – потребностей самовыражения^[19].

Согласно мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга улучшение внешних факторов, «факторов гигиены» (зарплата, отношения с коллегами, физические условия труда и др.) действует стимулирующе, но это только на короткий срок, а затем к ним сотрудники привыкают как к должному. «Мотиваторы» (работа как таковая, а также потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе, чувство ответственности и собственного роста, а также самореализация работника в труде) действуют длительное время и являются более надёжными^[20].

Нематериальные льготы, предоставленные предприятием, могут на практике в некоторых случаях иметь более важное значение для увеличения ответственности сотрудников по отношению к предприятию, чем материальные.

Самые важные нематериальные льготы связаны с потребностью личного признания и желанием продолжать обучение и развитие, так как карьера имеет несколько стадий. Одним словом, люди предпочитают работать на работодателя, который заботится о них.

Гипотеза 3 – Большая часть сотрудников не считает возможность карьерного роста важной характеристикой работы на предприятии.

Рисунок 7 наглядно демонстрирует, что гипотеза подтвердилась. Только 57% респондентов (20 человек) отвели предпоследнее по значимости место такой характеристике работы как должностное продвижение, 8 человек из которых менеджеры.

Вероятно, это связано с тем, что персонал ООО «Марго» осознаёт сложность и недостаток возможностей продвижения на этом предприятии, поэтому смирился с этим и не возлагает больших надежд на свой карьерный рост.

Рисунок 7 - Значимость характеристик работы для персонала ООО «Марго»

Однако менеджеры ООО «Марго» по-прежнему уделяют продвижению по службе определённую значимость. 23% сотрудников организации (8 человек менеджеров) не исключают желания продвигаться в своей должности и поэтому отмечают характеристику «должностное продвижение» в числе 5-ти самых важных для себя. Для менеджеров в качестве мотивации важно использовать грамотную систему продвижения по службе, объективно учитывающую их профессиональный рост. Когда человек полагает, что достигнутое им положение (занимаемая должность) представляет собой конечный рубеж, его мотивация к саморазвитию и достижению целей организации может снизиться до нуля^[21].

Итак, согласно проведённому исследованию, одним из главных факторов мотивации персонала ООО «Марго» выступает материальное стимулирование. На предприятии наибольшее одобрение со стороны работников вызывают социально-психологические методы мотивации, экономические и организационно-распорядительные методы на настоящий момент недостаточно развиты. Сотрудники отмечают благоприятную атмосферу в коллективе и вместе с тем указывают на несовершенную систему материального премирования и карьерного продвижения кадров.

Таким образом, проведенный анализ показал, что в существующей ООО «Марго» системе мотивации персонала существует много недостатков.

Аттестация персонала ООО «Марго» на регулярной основе проводится на производстве и в отделе продаж. В остальных подразделениях оценка квалификации персонала субъективна (мнение непосредственного руководителя). Корпоративная культура сложилась в ООО «Марго» стихийно и поддерживается авторитетом опытных сотрудников. Ее развитие не происходит, и новичкам сложно разобраться в неформальных и недокументированных корпоративных правилах, что ведет к совершению ими большого количества ошибок, особенно в период адаптации.

Сотрудники ООО «Марго» отмечают благоприятную атмосферу в коллективе и вместе с тем указывают на несовершенную систему материального премирования и карьерного продвижения кадров.

2.3. Направления совершенствования системы

мотивации персонала в ООО «Марго»

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала ООО «Марго» – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством организации.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования организации, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности организации – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности организации.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и организации в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для отделов – качество и объем оказанных услуг.

Четвертое: за основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение организации.

Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО «Марго».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности организации на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0÷2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли дохода на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П₁,

где, П – постоянная составляющая;

КДУ – оклад по ставке;

П₁ - переменная составляющая;

ЗП – зарплата;

соотношение П/П₁ - ≤ 70% / ≥ 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

1. Дифференциация оплаты труда:

• менеджмент;
• специалисты подразделений;
• основное производство.

2. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

3. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

• возможностей изменений;
• перспектив развития изменений;
• определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала ООО «Марго».

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры организации, как основы мотивационной системы.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = ∑ оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

Рассмотрим изменение экономических показателей деятельности организации после совершенствования бонусной системы оплаты труда (табл. 5).

Таблица 5

Экономические показатели деятельности ООО «Марго» после

совершенствования бонусной системы оплаты, тыс. руб.

Таким образом, прогнозируемый рост прибыли после совершенствования системы оплаты труда составит 56%. При этом расходы увеличатся на 22% в связи с увеличением выплат работникам и увеличением затрат на приобретения продукции. Валовая прибыль увеличится на 10%. После совершенствования бонусной системы оплаты будет наблюдаться увеличение производительности труда и увеличение рентабельности организации.

Эффективность совершенствования бонусной системы оплаты труда можно определить по формуле:

Кэ=Э/З

Кэ – коэффициент эффективности внедрения мероприятия;

Э – суммарный экономический эффект от внедрения мероприятий (прирост прибыли);