Файл: Роль мотивации в поведении организации (Краткая характеристика гостиницы «Тагил», история внедрения мотивационных элементов в деятельность гостиничного предприятия).pdf

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что система мотивации и стимулирования персонала выступает в современных условиях как один из важнейших инструментов развития предприятия, роста его эффективности и результативности.

Для современных предприятий России характерны несколько особенностей, которые необходимо учитывать при работе с персоналом. Во-первых, это крайняя ограниченность собственных финансовых средств предприятия, которая сильно сужает диапазон возможностей по управлению предприятием в целом и его персоналом в частности. Во-вторых, с усложнением технологий производства в соответствии с развитием НТП усложняется и менталитет работника; его эмоциональные и психологические потребности оказывают все большее влияние на конечный результат труда.

Для российских предприятий, в том числе и сферы индустрии гостеприимства, отношение к кадрам и кадровой политике, процессу стимулирования и мотивации труда - главные ключи к успеху. Эта практика заслуживает особого внимания, поскольку предприятия функционируют в условиях неразвитого рынка и недостатка квалифицированной рабочей силы. Это, несомненно, влияет на деятельность предприятий и ставит перед их руководством широкий круг вопросов, которые требуют незамедлительного решения. Одним из таких вопросов является совершенствование системы нематериальной мотивации персонала.

Степень разработанности проблемы.

Методологическая основа данного исследования сформировалась как синтез классических взглядов на вопросы управления персоналом (Фредерик У. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, Д. МакГрегор), современных взглядов на процесс формирования материальной и нематериальной системы стимулирования и мотивации труда персоналом в условиях рынка (Дж. Грейсон, Д. Эренберг, М. Мескон) и в условиях российской экономики (П.В. Журавлев, А.П. Егоршин. Б.М. Генкин, Э.Е. Старобинский).

Цель и задачи исследования. Рекомендации по совершенствованию процесса мотивации в гостинице «Тагил».

Достижение поставленной цели обусловило решение следующих задач: изучить теоретический аспект мотивации работников; проанализировать процесс мотивации и стимулирования персонала в гостинице «Тагил»; разработать рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования труда.

Объектом исследования является гостиница ТАГИЛ (г. Н. Тагил).

Предметом исследования являются мотивация как метод стимулирования труда.

Структура работы состоит из введения, 3 глав со ссылками на использованные источники, заключения, списка использованной литературы.

1. Роль мотивации в деятельности организации: теоретический аспект

1.1. Теоретические основы мотивации персонала: понятие, сущность, значение, роль

В данном подразделе вначале кратко рассмотрим два понятия — «мотивация» и «стимулирование персонала».

Обозначенные выше термины тесно связаны друг с другом (их часто отождествляют, но, это не верно), так как их суть различна.

Мотивация — это побуждение каждого сотрудника к работе на результат, созданное какими-либо мерами извне и поддерживаемое лично самим работником. В основе мотивации всегда лежат какие-либо потребности.

Все мероприятия по мотивации и стимулированию имеют конечную цель, - повышение рациональности труда и прибыльности предприятия.

Далее, автором работы, планируется рассмотреть, какими способами можно стимулировать, мотивировать персонал. Всего, на наш взгляд, существует  — 3 основных, действенных способа стимулирования персонала.

Способ 1. Материальное поощрение.

Способ 2. Нематериальное поощрение.

Именно об этом виде стимулирования персонала у нас и пойдет речь в следующих главах работы.

Способ 3. Применение санкций.

Данный метод считается самым нежелательным способом стимулирования.

Применяется он в основном не для повышения мотивации, а для борьбы с систематическими нарушениями. И если добиться кое-каких результатов в установлении дисциплины при помощи наказаний и санкций все-таки можно, то повысить качество и уж тем более пробудить заинтересованность в процессе труда — сомнительно.

Сюда можно отнести выговоры и прочие меры, но самые ощутимые из них — это, конечно, материальные наказания в виде лишения премии, штрафа.

Рассмотрим более подробно нематериальное стимулирование труда в организации.

«Нематериальное симулирование – это стимулирование труда, которое включает в себя в общем виде моральное стимулирование персонала, стимулирование свободным временем, организационное стимулирование и т.д.»^[1].

Эксперты по данной проблематике отмечают, что нематериальная мотивация сотрудников подчас важнее и эффективней материального стимулирования. Более того, чтобы стимулировать эффективную работу всего предприятия в целом, необходимо выявить потребности всех работников. Для облегчения данной задачи можно воспользоваться пирамидой Маслоу, рисунок 1.

Рис. 1. – Потребности работников по Маслоу

Так называемая пирамида Маслоу позволит определить, какие потребности для сотрудников являются приоритетными. Зная их, руководству будет проще разработать соответствующую систему мотивации, в том числе нематериальную.«На первое по важности место психолог выдвинул физическую потребность индивида (еда, вода, и прочие естественно необходимые вещи)»^[2]. После идет «желание человека быть здоровым и не нуждаться материально»^[3]. На 3-ем месте располагается необходимость человека быть социально устроенным (имидж, статус). «Каждый хочет чувствовать себя нужным, важным звеном в социальной системе». Да и стать уважаемым членом общества – желание большинства»^[4], что и становится 4-м этапом пирамиды. Все мы хотим за свои достижения получать похвалу.

Получив все, что перечислено выше, индивид стремится уже не только достигнуть успеха в своей работе, но и само выразиться (изучение нового, делать только то, к чему есть предрасположенность, талант).

Современные и действенные методы стимулирования сотрудников компаний базируются именно на такой иерархической структуре потребностей подчиненных.

Улучшение системы мотивации персонала в данном случае нематериальной, предполагает регулярную работу над ее упрощением (система должна являться не замысловатой и легко используемой в реальных условиях). Наиболее действенный способ совершенствования — это осуществление систематической связи (сотрудник - работодатель). К примеру, менеджменту и сотрудникам HR – службы рекомендовано ежеквартально осуществлять опрос всех сотрудников компании. Они должны уточнять, что более всего важно для работников предприятия, какие усовершенствования нужно, по мнению сотрудников, реализовать, а что изжило себя в хозяйственной и прочей деятельности предприятия. После того как опрос проведен нужно выстроить дискуссионную беседу, после подвести итог и все оговоренное и принятое нужно закрепить документально (в обновленной системе нематериальной мотивации персонала).

Рассмотрим приемы нематериальной мотивации.

Существует ряд довольно простых приемов, позволяющих реализовать эффективность работы персонала (посредством нематериальной мотивации), рассмотрим кратко некоторых из них. В виде награды можно периодически разрешать сотрудникам покидать рабочее место чуть ранее обычного, брать дополнительные выходные. Важно выработать и внедрить некоторые поощрительные мероприятия для «незаметных» сотрудников коллектива. Топ - менеджмент, руководители звеньев должны совещаться с персоналом (это поспособствует сплочению, сотрудник будет чувствовать личную значимость для компании). Менеджмент, начальники отделов должны ставить в известность коллектив относительно стратегических целей и задач предприятия, слушать и применять рациональные предложения персонала.

Есть и иные примеры нематериальной мотивации, используемые на предприятиях, ряд из которых были разработаны компаниями в индивидуальном порядке (к примеру, гибкий график работы, работа на дому и пр.).

. В том или ином случае, руководству представлено большое количество различных видов и способов нематериальной мотивации, которая зачастую может быть эффективней материального поощрения.

1.2. Основные процессуальные теории мотивации в организации

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости принимает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны изменять свое поведение и деятельность. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Каждая из содержательных и процессуальных теорий имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому для хорошего менеджера важно умение синтезировать различные теории, методы и способы мотивации, применительно к определенным людям и условиям. Особое внимание следует уделять развитию у человека внутренней мотивации. Так, например, Эльфи Кон, американский психолог, автор книг по мотивации, в своей книге «Наказание награждением» 3 проанализировал различные мотивы и пришел к выводу, что внешняя мотивация имеет некоторые серьезные недостатки:

1) Неустойчивость. Как только вы отменяете наказание или вознаграждение, мотивация исчезает.

2) Она требует все больших затрат. Если наказание или вознаграждение остается на том же уровне, мотивация постепенно сокращается. Для того чтобы в следующий раз добиться эффекта, вам потребуется либо ужесточать наказание, либо увеличивать вознаграждение.

3) Она вредит внутренней мотивации. Внешние наказания или вознаграждения убивают желание в человеке развивать свою внутреннюю мотивацию, желание делать что-либо самостоятельно. Отныне руководство должно наказывать / вознаграждать работника каждый раз, чтобы заставить его это сделать. Рассчитывать на инициативу работника не приходится. То есть считается, что человек, не имеющий внутренней мотивации, приходит на работу и ждет, чем его будут мотивировать в очередной раз, а значит, задачей менеджера является помощь сотрудникам в поисках их собственной (внутренней) системы мотивации. Таким образом, мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению их собственных целей и целей предприятия. Другим словами, мотивация – движущая сила человеческого поведения или процесс побуждения и стимулирования себя и других к действиям по достижению личных целей или целей организации.

2. Анализ системы мотивации гостиницы «Тагил»

2.1 Краткая характеристика гостиницы «Тагил», история внедрения мотивационных элементов в деятельность гостиничного предприятия

Гостиница «Тагил» расположена по адресу: Нижний Тагил, ул. Садовая, 4.

Руководствуясь высокими стандартами обслуживания, «Тагил» — это синоним качества для индустрии гостеприимства. Здесь одинаково удобно и комфортно каждому гостю.

Эффективность использования труда персонала невозможно улучшить, если должным образом не управлять персоналом и не стимулировать персонал (как материально, так и не материально).