Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом.pdf

Опросники были равномерно распределены между всеми отделами организации. Результаты исследования позволили определить нам, какими фокальными принципами пользуются как рядовые сотрудники, так и руководители при выборе того или иного варианта ответа, а также определился реальный тип культуры, в рамках которых действуют сотрудники и руководители.

Результаты респондентов в ходе заполнения ситуационного вопросника были систематизированы в Приложении 4.

Как следует из результатов исследования, реальные профили организационной культуры как с точки зрения руководителей, так и с точки зрения руководящего звена находятся в похожей конфигурации. ( Рис. 4.)

Руководители

Рядовые сотрудники

Роль

43

100

28

Власть

53

Личность

25

45

Задача

48

110

Рис. 4. Профили организационной культуры руководителей и подчиненных

Рис.4. свидетельствует, что типом, определяющим организационное поведение большинства работников, в том числе и руководителей, является культура задачи, которая характеризуется: «целеполаганием, гибкостью, взаимодействием, настойчивостью, самоорганизацией, инициативностью, самовыражением и конкурентоспособностью» [Исопескуль, 2014, с. 3]. Культура задачи сопровождается девизами «Делай то, что считаешь нужным во благо общего дела»; «Два шага вперед и ни шагу назад»; «Победителя не судят» [Исопескуль,2014, с.3]. Однако в отдельных сферах профессиональной деятельности сотрудники и руководители предпочитают руководствоваться культурой роли. Культура роли – это стабильность, рациональность, предсказуемость и справедливость. Культура роли сопровождается девизами «Инициатива наказуема» и «Делайте то, что прописано в инструкциях» [Исопескуль, 2014, с.3]. Культура власти и культура личности представлены в распределении результатов в существенно меньшей степени.

На втором этапе исследования мы определили мотивационный профиль как рядовых сотрудников, так и руководителей предприятия с помощью опросника В.И.Герчикова «Motype» (Приложение 5). В опросе приняли участие 30 сотрудников предприятия: 21 специалистов и 10 руководителей высшего звена. Анкета состояла из 23 вопросов и утверждений. Данный опросник позволил определить нам к какому мотивационному типу относятся сотрудники и руководители предприятия.

Результаты исследования мотивационного профиля были занесены в две таблицы, отдельно для руководителей и отдельно для сотрудников предприятия. (Таблица 5 и Таблица 6)

Таблица 5

Структура мотивационного профиля сотрудников ООО «УЗПМ»

Согласно данным таблицы 5 у сотрудников завода сформировался профессиональный мотивационный тип (42,9%), что означает важность содержания работы и профессионального признания как лучшего в профессии, а также интерес к трудным заданиям как возможности самовыражения. Однако чуть меньшее количество работников относятся к инструментальному мотивационному типу (33,3%), который выражается соответствием выполняемой работы и денежного вознаграждения. Среди сотрудников не отмечается хозяйского мотивационного типа. У одного из опрашиваемых респондентов проявился люмпенизированный тип, что выражается в низкой активности и ответственности, а также отсутствию предпочтений в выполнении работы. У нескольких респондентов был сформирован двойной мотивационный тип – инструментально-профессиональный и профессионально-патриотический (9,52%). Данные сотрудники поддерживают оба мотивационного типа, поскольку обладают несколькими мотивами и стимулами, которые относятся к разным мотивационным профилям. Стоит отметить, что в реальных рабочих условиях многие работники могут проявлять два или несколько мотивационных типов.

Таблица 6

Структура мотивационного профиля руководителей ООО «УЗПМ»

Исходя из таблицы 6 руководители данного предприятия сформировали инструментальный (40%) и профессиональный (40%) типы, что является весьма обоснованным для руководителей:

• Поскольку данное предприятие находится в частной собственности, руководителям предприятия важен сам процесс, свобода в оперативных действиях и создание нового продукта, как было описано в характеристиках компании, что отражает профессиональный тип.
• Однако проявление инструментального профиля у руководителей объясняется не заинтересованностью детальной работой производственных рабочих, а важность результата, который принесет дополнительную прибыль для организации.

Следующим шагом данного этапа исследования было выявление взаимосвязи типа организационной культуры и мотивационного профиля персонала с помощью корреляционного анализа.

В первую очередь, была проанализирована взаимосвязь организационной культуры с возрастом и стажем работы.

Таблица 7

Корреляция возраст респондентов и организационная культура

Как можно заметить из таблицы 7, соотношение возраста с выбором типа организационной культуры имеет очень слабую корреляционную связь, поскольку коэффициент приближен к 0(0,172).

Также мы проанализировали корреляцию между стажем работы и типами организационной культуры, которые присутствуют в компании. Данные отображены в Таблице 8.

Таблица 8

Корреляция стаж работы и организационная культура

Взаимосвязь стажа работы с организационной культурой также имеет слабую корреляцию с коэффициентом равным 0,216. Однако важно заметить, что стаж работы имеет большую зависимость от выбора типа организационной культуры, чем переменная возраст. На наш взгляд это может быть объяснено наличием определенных знаний и опыта у респондентов, которые работают на предприятии долгое время.

Кроме того, с помощью корреляционного анализа мы проанализировали связь мотивационного профиля персонала с теми же переменными, стажем работы и возрастом ( Таблица 9 и Таблица 10).

Таблица 9

Корреляция возраст и мотивационный профиль

Из представленной Таблицы 9 видно, что коэффициент корреляции является отрицательным (-0, 279). Это свидетельствует о том, что у сотрудников старшего возраста будет сформирован похожий, одинаковый мотивационный тип, однако у более молодых работников будут выработаны различные мотивационные типы. Как было выявлено из нашего анализа, респонденты более старшего возраста сформировали профессиональный мотивационный тип, а более молодые сотрудники все остальные.

Таблица 10

Корреляция стаж работы и мотивационный профиль

Стоит отметить, что в таблице 10 коэффициент корреляции равен 0,089 и приближен к 0, что указывает об отсутствии зависимости анализируемых переменных, стаж работы и мотивационный профиль.

Третий этап нашего исследования включал определение взаимосвязи типа организационной культуры и мотивационного профиля персонала, которая была определена также при помощи корреляционного анализа. В первую очередь мы выявили общую взаимосвязь всех работников организации, не подразделяя на сотрудников и руководителей, как указано в таблице 11.

Таблица 11

Корреляция организационной культуры и мотивационного профиля

Из таблицы 11 следует, что две переменные не зависимы между собой, поскольку коэффициент корреляции приближен к 0 (-0,077). Однако далее мы проанализировали отдельно руководителей и сотрудников предприятия (Таблица 12 и Таблица 13):

Таблица 12

Корреляция организационная культура и мотивационный профиль руководителей

Из результатов таблицы 12, нами был сделан вывод, что взаимосвязь типа организационной культуры и мотивационного профиля является положительной, поскольку коэффициент корреляции является умеренным и составляет 0,407. Таким образом, при доминирующем инструментально-профессиональном мотивационном профиле, увеличение характеристик культуры задачи будет расти, и наоборот, при формировании респондентами другого мотивационного профиля доминанта культуры задачи будет снижаться.

Таблица 13

Корреляция организационная культура и мотивационные типы сотрудников

Как следует из таблицы 13 коэффициент корреляции отрицателен (- 0,310). В соответствии с этим, доминирующий тип организационной культуры, культура задачи, коррелирует со всеми мотивационными типами, и наоборот, при малочисленном выборе респондентов культуры задачи ведет к увеличению выбора одного и того же мотивационного типа, т.е. доминирующие типы, инструментальный и профессиональный, будут взаимодействовать со всеми типами культур.

Дальнейшим шагом данного этапа анализа являлось определение взаимосвязи между доминирующим мотивационным профилем и типами организационной культуры, отдельно для сотрудников и руководителей подразделений.

В первую очередь, мы рассмотрели доминирующие мотивационные профили руководителей и сопоставили их с типами организационных культур.