Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 97
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие и модели лидерства
1.2. Понятие и классификация стилей руководства
Глава 2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ЗАО «СВЕТ»
2.2 Стиль руководства ЗАО «Свет»
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО «СВЕТ»
Например, на заседании совета директоров компании демократический лидер может дать команде несколько вариантов, связанных с принятием решений. Тогда они могли бы начать обсуждение каждого варианта. После обсуждения этот лидер может принять во внимание мысли и обратную связь совета, или они могут открыть это решение до голосования. [14, с. 91]
2. Автократическое (авторитарное) руководство - редко эффективно
Автократическое руководство-это противоположность демократическому руководству. В этом стиле лидер принимает решения без участия тех, кто ему подчиняется. Сотрудники не проверяются и не консультируются до направления, и ожидается, что они будут придерживаться решения в течение времени и сроков, установленных менеджером. [1, с. 13]
Примером этого может служить случай, когда руководитель меняет график смены рабочих мест для нескольких сотрудников, не посоветовавшись ни с кем, особенно с заинтересованными сотрудниками. Большинство организаций сегодня не могут поддерживать такую гегемонистскую культуру без потери персонала. Лучше держать руководство более открытым для интеллекта и перспективы остальной части команды.
3. Либеральный-иногда эффективный.
Руководители, поддерживающие его, отдают своим сотрудникам почти весь авторитет [19, с. 33].
Например, в молодом стартапе вы можете встретить основателя компании, который не проводит никакой серьезной офисной политики в отношении рабочие часы или сроки. Они могут полностью доверять своим сотрудникам, сосредоточившись на общей работе компании. [10, с. 120]
Хотя руководство может наделить сотрудников полномочиями, доверяя им работать так, как они хотят, оно может ограничить их развитие и упустить важные возможности для роста компании. Поэтому очень важно, чтобы этот стиль руководства был под контролем.
4. Стратегическое лидерство-это, как правило, эффективный стиль управления.
Стратегические лидеры находятся на пересечении основных направлений деятельности компании и ее возможностей роста. Он или она принимает на себя бремя исполнительных интересов, гарантируя, что текущие условия труда остаются стабильными для всех остальных. [8, с. 44]
Это желательный стиль лидерства во многих компаниях, потому что стратегическое мышление поддерживает несколько типов сотрудников одновременно. Тем не менее, лидеры, действующие таким образом, могут создать опасный прецедент для того, сколько людей они могут поддерживать одновременно, и что на самом деле является лучшим направлением для компании, если каждый всегда делает свое дело.
5. Трансформационное лидерство иногда является эффективным стилем управления.
Трансформационное лидерство всегда "трансформирует" и улучшает договоренности компании. У сотрудников может быть базовый набор задач и целей, которые они выполняют каждую неделю или месяц, но руководитель постоянно выталкивает их за пределы своей зоны комфорта. [5, с. 115]
В начале работы с данным типом менеджера все сотрудники могут получить список целей, которые необходимо достичь, а также сроки их достижения. Хотя на первый взгляд цели могут показаться простыми, этот менеджер может ускорить время или поставить перед вами все более сложные задачи по мере вашего роста в компании.
Это очень поощряемая форма лидерства среди компаний, ориентированных на рост, поскольку она мотивирует сотрудников видеть, на что они способны. Но трансформационные лидеры могут рисковать потерять из виду индивидуальные кривые обучения, если непосредственные отчеты не получают правильных инструкций, чтобы направлять их через новые обязанности. [3, с. 111]
6. Транзакционное лидерство иногда бывает эффективным.
Транзакционные лидеры сегодня довольно распространены. Эти менеджеры вознаграждают своих сотрудников именно за ту работу, которую они выполняют. Типичным примером лидерства в сделках является маркетинговая команда, которая получает запланированный бонус за помощь в создании определенного количества потенциальных клиентов к концу квартала. [13, с. 21]
Начиная работу с транзакционным лидером, вы можете получить план стимулирования, который побудит сотрудника быстро освоить свои обычные рабочие обязанности. Например, если сотрудник работает в сфере маркетинга, он может получить бонус за отправку 10 маркетинговых писем. С другой стороны, лидер трансформации может предложить бонус только в том случае, если работа приводит к большому количеству подписок на рассылку новостей.
Транзакционное лидерство помогает установить роли и обязанности для каждого сотрудника, но оно также может стимулировать минимальную работу, если сотрудники знают, сколько их усилия стоят все время. Этот стиль лидерства может использовать программы стимулирования для мотивации сотрудников, но они должны соответствовать целям компании и использоваться в дополнение к незапланированным жестам благодарности. [6, с. 79]
7. Лидерство в стиле коуча - это, как правило, эффективный стиль лидерства.
Подобно тренеру спортивной команды, этот лидер фокусируется на выявлении и воспитании индивидуальных сильных сторон каждого члена своей команды. Они также сосредотачиваются на стратегиях, которые позволяют им это делать. команде лучше работать вместе. Этот стиль сильно напоминает стратегическое и демократическое лидерство, но делает больший акцент на росте и успехе отдельных сотрудников. [11, с. 31]
Вместо того чтобы заставлять всех сотрудников сосредотачиваться на одних и тех же навыках и целях, этот лидер мог бы создать команду, в которой каждый сотрудник имеет опыт или набор навыков в чем-то другом. В долгосрочной перспективе этот лидер фокусируется на создании сильных команд, которые могут хорошо общаться и использовать уникальные навыки друг друга для выполнения своей работы.
Менеджер с таким стилем лидерства может помочь сотрудникам улучшить свои сильные стороны, предлагая им новые задания, рекомендации или встречи для обсуждения конструктивной обратной связи. Они также могут побуждать одного или нескольких членов команды расширять свои сильные стороны, обучаясь новым навыкам у других членов команды. [9, с. 45]
8. Бюрократическое лидерство - редко эффективный стиль управления.
Бюрократические лидеры просматривают книги. Этот стиль лидерства может прислушиваться и принимать во внимание вклад сотрудников - в отличие от автократического лидерства - но лидер склонен отвергать вклад сотрудника, если это противоречит политике компании или прошлой практике.
Вы можете столкнуться с бюрократическим лидером в более крупной, старой или традиционной компании. В этих компаниях, когда коллега или сотрудник предлагает сильную стратегию, которая кажется новой или нетрадиционной, бюрократические лидеры могут отвергнуть ее. Их сопротивление может быть связано с тем, что компания уже успешно работает с текущими процессами, а пробуя что-то новое, может потратить время или ресурсы, если это не сработает. [5, с. 56]
Сотрудники при таком стиле руководства могут чувствовать себя не столь управляемыми, как при автократическом руководстве, но все же существует недостаток свободы в том, сколько людей могут выполнять свои роли. Он может быстро остановить инновации и определенно нет поощряется для компаний, преследующих амбициозные цели и стремительный рост. [12, с. 29]
Оценка стиля руководства.
Лидеры могут комбинировать вышеперечисленные стили руководства в зависимости от отрасли и препятствий, с которыми они сталкиваются. В основе этих стилей, по мнению ведущих специалистов Билла Торберта и Дэвида рука, лежит так называемая "логика действия"."
Эта логика действий оценивает, " как лидеры интерпретируют свое окружение и реагируют, когда их сила или безопасность ставятся под сомнение".
Эта идея лежит в основе популярного инструмента управленческого опроса, называемого профилем развития лидерства. [3, с. 105]
Шесть логик действий с использованием открытых предложений, которые помогают описать каждый из них:
1. Индивидуалист: самосознательный, творческий, ориентированный в первую очередь на собственные действия и развитие, а не на общую организационную деятельность. Эта логика действий основана исключительно на стремлении превзойти личные цели и постоянно совершенствовать свои навыки. [12, с. 142]
Вот что может сказать индивидуалист:
- "Хороший руководитель всегда должен доверять своей интуиции относительно установленных организационных процессов”;
- "Важно уметь общаться с другими так, чтобы я мог легко донести до них сложные идеи”;
- "Я больше люблю прогресс, чем устойчивый успех"; [4, с. 97]
2. Стратег: хорошо осведомлен о среде, в которой они работают. Они имеют глубокое понимание структур и процессов, которые делают их бизнес тикать, но они также могут критически изучить эти структуры и оценить, что может быть улучшено. [5, с. 115]
Вот что может сказать стратег:
- "Хороший лидер всегда должен уметь достигать консенсуса в разделенных группах”;
- "Очень важно помогать развитию организации в целом, а также росту и личным достижениям моих непосредственных подчиненных - "Конфликт неизбежен, но я достаточно осведомлен о личных и профессиональных отношениях моей команды, чтобы справиться с трениями ”.
3. Алхимик: наиболее развитый и эффективный в управлении организационными изменениями. Что отличает алхимиков от других логиков действия, так это их уникальная способность видеть общую картину во всем, но также полностью понимать необходимость серьезно относиться к деталям. Под руководством алхимика ни один отдел или сотрудник не остается незамеченным.
Вот что может сказать алхимик:
- "Хороший руководитель помогает своим сотрудникам раскрыть их высочайший потенциал и обладает необходимой эмпатией и моральным сознанием для достижения этой цели”;
- Важно иметь глубокое и позитивное влияние на то, над чем я работаю”;
- "Я обладаю уникальной способностью балансировать краткосрочные потребности и долгосрочные цели”. [6, с. 65]
4. Оппортунист: они руководствуются определенным уровнем недоверия к другим, полагаясь на фасад контроля, чтобы держать своих сотрудников в курсе. "Оппортунисты склонны считать свое плохое поведение законным в беспокойном мире", - пишут рук и Толберт. [1, с. 40]
Вот что может сказать оппортунист:
"Хороший лидер всегда должен видеть в других потенциальную конкуренцию, которую можно превзойти, даже если это вредно для их профессионального развития”.
5. Дипломат: в отличие от оппортунистов, не участвует в конкуренции или установлении контроля над ситуацией. Вместо этого эта логика действий стремится оказать минимальное влияние на их организацию, соблюдая существующие стандарты и выполняя свои ежедневные задачи с наименьшими трениями, насколько это возможно. [7, с. 26]
Вот что скажет дипломат:
- "Хороший руководитель всегда должен сопротивляться переменам, так как это может вызвать нестабильность в его непосредственных подчиненных”;
- "Важно обеспечить" социальный клей " в командных ситуациях, безопасный от конфликтов";
- "Я склонен преуспевать в более ориентированных на команду или поддерживающих лидерских ролях".
6. Эксперт: это профессионал в своей области, постоянно стремящийся улучшить свои знания по предмету и оправдать собственные завышенные ожидания. Рук и Толберт описывают эксперта как талантливого индивидуального участника и источник знаний для команды. Но в этой логике действий нет ничего Центрального для многих хороших лидеров: эмоциональный интеллект. [14, с. 132]
Вот что скажет дипломат:
"Хороший руководитель должен отдавать приоритет своим собственным стремлениям к знаниям над потребностями организации и ее непосредственными подчиненными”.
“Когда я решаю проблемы с другими людьми в компании, Мое мнение обычно правильно”.
Каждый стиль работы имеет свои преимущества и недостатки. Главное-выбрать правильный стиль руководства в нужное время. Это помогает человеку стать великим лидером и достичь желаемого успеха в личной и профессиональной жизни. [5, с. 58]
Есть и другие характерные типы лидеров:
Голова-это регулятор. Идея такого стиля руководства заключается в полной регламентации деятельности подчиненных в должностных инструкциях, должностях и т.д. Отсутствие стиля - "сверхрегуляция" - приводит к подавлению инициативы. Голова пытается “спрятаться " за спину документы, он заменяет сам процесс управления. Чрезмерная регламентация деятельности приводит к волоките. [10, с. 64]
Такой стиль руководства оправдан в случае возникновения конфликта, связанного с распределением функций между подчиненными. При наличии конфликтных ситуаций в процессе взаимодействия отдельных подразделений.
Голова - "оконный комод" (спринтер). Идея этого стиля лидерства заключается в том, чтобы быстро реагировать на изменяющиеся управленческие ситуации. Характерна "спешка", нерегулярная работа агрегатов. [4, с. 70]
Лидер - это "объективист". "Идея такого стиля руководства - стремление найти объективные причины всему. Отсутствие стиля - это отсутствие собственной позиции, желание объяснить все просчеты объективно действующими факторами: нерегулярным предложением, нехваткой квалифицированных кадров, низкой трудовой дисциплиной, нестабильностью рынка и т.д. [19, с. 51]