Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере «Лайнер аэропорт-отель Екатербург»).pdf

Стимулирование работников на предприятиях гостиничного бизнеса строится на основе классических теорий мотивации и стимулирования персонала.

В обществе действуют общеизвестные факторы экономического развития: труд, капитал, природные ресурсы, предпринимательство, научно-технический прогресс. Однако проблема заключается не только в количественном и качественном наличии этих факторов в стране.

Более сложным оказался вопрос их привлечения, мобилизации и эффективного использования на предприятиях гостиничного бизнеса. Общество должно сформировать такой хозяйственный механизм экономической системы, который бы позволил побудить работников данной сферы к максимально производительному труду^[5].

Сохраняет свое влияние и в этой сфере объективный закон предельной производительности трудового ресурса. На определенном этапе наступает «порог ощутимости» и влияние размера заработной платы на сопряженные результаты труда ослабевает или становится экономически неоправданным, несоизмеримым с эффектом труда^[6].

Невозможно заработную плату отдельной категории работников как стимул обособлять от заработной платы работников остальных групп и категорий. Заработная плата находится в единой системе оплаты труда. Повышение заработной платы для данной категории может быть стимулом и одновременно эта же мера будет служить антистимулом для других категорий. Например, повышение минимальной заработной платы может означать усиление материального стимула для малоквалифицированного труда и ослабление стимулирующего воздействия зарплаты для работников средней и повышенной квалификации.

Отсюда на макроэкономическом уровне совершенствование мотивационной функции рычага «заработной платы» должно исходить из следующих принципов: сохранение экономически оправданной дифференциации элементов профессионально-квалификационной структуры рабочей силы; обеспечение поступательной динамики уровня реальной заработной платы при изменении уровня цен потребительских товаров; соблюдение опережающих темпов роста производительности труда в сравнении с темпами роста заработной платы.

В процессе совершенствования системы материального денежного стимулирования были выделены основные направления. В частности принято разделение выплат, производимых в пользу работника, на две основные группы: базовые и переменные. Каждый из элементов общей системы материального денежного стимулирования выполняет свои функции. Базовый уровень выполняет воспроизводственную функцию, переменная часть - стимулирующую функцию.

---

Базовые выплаты включают оплату по окладам и ставкам почасовой оплаты, представляя собой, по сути, повременную оплату труда. Также к базовой части относятся некоторые постоянные доплаты и надбавки, как правило, устанавливаемые действующим законодательством. Отдельно стоит отметить входящую в базовую часть заработной платы стимулирующую надбавку.

Переменные выплаты являются вознаграждением не просто за работу, а за достижение определённых результатов. Другими словами, переменные выплаты представляют собой часть вознаграждения за труд, определяемую в соответствии с определенными критериями. При этом они являются выплатами стимулирующего характера и могут носить как одноразовый, так и многоразовый характер.

Используется следующая классификация выплат стимулирующего характера, которые могут применяться в государственных организациях (рисунок 1.).

В представленной классификации выделяются следующие виды выплат стимулирующего характера: надбавки и доплаты. Кроме этого, наряду с понятием «надбавка» выделяют и такое понятие, как «доплата». При этом надбавками считаются выплаты стимулирующего характера, которые начисляются за конкретные заслуги или с целью вознаграждения за высокие профессиональные качества, а доплатами - выплаты компенсационного характера за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных.

Выплаты стимулирующего характера

Классификация по видам выплат

Классификация по источникам выплат

Классификация по срокам установления

Классификация по критериям выплат

выплаты за интенсивность

Надбавки

Выплаты за счет бюджета

единовременные

Премии

временные

выплаты за высокие результаты работы

Классификация по уровню управления

Выплаты за счет средств от приносящей доход деятельности

постоянные

Классификация по порядку установления

выплаты за качество работы

выплаты за стаж работы

обязательные, устанавливаемые государством

централизованные выплаты

необязательные, устанавливаемые организацией

децентрализованные выплаты

---

Рисунок 1. - Классификация видов выплат стимулирующего характера

Несмотря на многообразие подходов к понятиям «надбавка» и «премия», необходимо четко их разграничить. Критериями разграниченности являются временной фактор и количество критериев мотивации. Так, надбавки стимулирующего характера могут выплачиваться за интенсивность, качество и предполагаемый результат текущего периода и содержат один критерий мотивации, а премии - обязательно по итогам предыдущего периода (месяца, квартала, календарного года) и являются интегральным показателем эффективности деятельности предыдущего периода, т. е. содержат более одного критерия мотивации.

Стимулы являются основой реализации мотивационного воздействия работников предприятиях гостиничного бизнеса с целью повышения эффективности их труда. Классификация стимулов включает в себя материальное и нематериальное стимулирование, а материальное стимулирование - денежное и неденежное. В современных условиях не­обходимо обеспечить усиление стимулирования трудовой деятельности на основе формирования и развития системы материального денежного сти­мулирования, поскольку в условиях экономических преобразований одним из значимых мотивов деятельности персонала являются материальные выгоды^[7].

На рабочую мотивацию сотрудников на предприятиях гостиничного бизнеса влияют и иные факторы. Каждый опытный работник соотносит важность своего вклада в выполнение работы по обслуживанию клиентов (своего времени, энергии, имеющегося опыта и достигнутой квалификации) с величиной получаемого вознаграждения, которое включает в себя не только непосредственные выплаты, но и ряд других элементов, например, возможность профессионального и карьерного роста, публичное признание со стороны коллег и руководства.

Мотивация работников на предприятиях гостиничного бизнеса должна иметь серьезную интеллектуальную и справедливую моральную основу^[8]. Ознакомление с опытом зарубежных стран показывает, что стимулирования к труду везде относятся к числу проблем. Особенности формирования зарубежных систем стимулирования труда приведены в таблице 1.

Таблица 1. - Особенности формирования зарубежных систем стимулирования труда^[9]

Страна	Основные факторы мотиваций труда	Отличительные особенности мотиваций труда
Япония	Возраст, Стаж Результативность труда Профессиональное мастерство	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
Франция	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Велико-британия	Доход	Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

---

Однако процессы, которые сейчас имеют место в этих странах, а именно: экономический кризис, манифестации и забастовки, недовольство людей политикой правительств - наглядно показывают, что в стимулировании работников на предприятиях гостиничного бизнеса к труду в этих странах нужно что-то серьезно менять.

В настоящее время много говорят и пишут о новом подходе к работе с персоналом - о human resourses, имея в виду за этим, если сказать по-русски, новый прием в управлении наемными человеческими ресурсами на предприятии.

Вопрос ставится так, что внутрифирменный маркетинг (ВФМ) - это новая философия отношения нанимателей к работникам. Например, пишут, что HR-маркетинг - это новый, современный подход к формированию HR-систем. Он позволяет выстроить такие отношения, при котором специалист по управлению персоналом работает с персоналом с как клиентами, которым предприятие предоставляет важную рыночную услугу, а именно - работу по найму. При этом возможные кандидаты к приему на работу в организацию и уволенные из организации работники рассматриваются как внешние клиенты, а нынешние работники рассматриваются как внутренние клиенты предприятия, уже приобретшие во временное использование эту услугу.

Утверждается, что такой клиентский подход к работникам позволяет развернуть сервисную и инновационную составляющую в управлении персоналом под стратегические и операционные задачи организации. И дает возможность максимально учитывать комплексность задач в управлении персоналом, совершенствовать организационную культуру, сферу бизнеса и стиль управления в компании.

Есть и другой подход, при котором исходят из того, что у любого HR-менеджера всегда стоит две задачи, постоянно актуальные - это подбор персонала и удержание сотрудников, уже работающих в компании.

И хотя проблема удержания сотрудников в данный момент на фоне растущей в мире безработицы стоит не остро, утверждается, что хорошие специалисты, все равно, в конце концов, уйдут из подобных компаний. И, как следствие, перед компанией станет задача по поиску персонала. А осложниться поиск может тем, что уволившиеся сотрудники станут рассказать друзьям и потенциальным кандидатам на трудовые вакансии о том, как в этой компании плохо относятся к персоналу, что создаст компании проблему с кадрами

Известна модель ВФМ по Л. Берри. Ее суть - внутренний фокус. Вопрос ставится так, что работники образуют «первый» рынок компании, являются важнейшими ее клиентами. Их следует обслуживать также качественно, как и важнейших внешних клиентов - покупателей продукции. При формировании работы как предложения работникам - должны учитываться их потребности и прилагаться специальные усилия, чтобы сделать этот продукт привлекательным для данных клиентов, - т.е для работников^[10].

---

И тогда отношение к персоналу компании, как к клиентам, изменит отношение работников к своей работе и к организации в целом. Что приведет к улучшению качества обслуживания ими также и внешних клиентов и, как следствие - к конкурентному преимуществу и успеху организации.

Итак, характерным для многих российских предприятий гостиничного бизнеса является ограниченность, а порой отсутствие современной системы стимулирования высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Поэтому разработка системы стимулирования применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда является одним из наиболее важных резервов эффективности управления компанией.

1.3 СОВРЕМЕННЫЙ РОССИЙСКИЙ ОПЫТ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ И УПРАВЛЕНИЯ ИМИ

По данным аналитического центра НАФИ^[11], среди популярных способов мотивации сотрудников на российском рынке труда преобладают материальные, и большинство россиян предпочитают именно их. Так, чаще всего компании обещают работникам премии и соцпакет (медицинская страховка, оплата транспортных расходов, связи и прочее) - 39%.

Рисунок 2. – Главные способы мотивации работников

Другие используемые способы мотивации - корпоративные мероприятия (21%), тринадцатая зарплата (15%), дополнительные отгулы и выходные (13%). Реже применяются ценные подарки (6%), оплата обучения (5%) и оборудованные места для отдыха (4%). Почти каждый третий опрошенный НАФИ (31%) заявил, что в его компании нет никаких способов мотивации и вознаграждения либо он о них не знает.

Для работников премии и бонусы являются наиболее привлекательным способом вознаграждения за хорошую работу (об этом заявили 63% опрошенных). Тринадцатая зарплата находится на втором месте по популярности (44%). Каждый третий (32%) предпочитает соцпакет, каждый четвертый — дополнительные отгулы и выходные (23%), каждый пятый - подарки от работодателя (19%). Другие виды вознаграждения и мотивациименее популярны: о пользе корпоративов заявили 9% опрошенных, оборудованных мест для отдыха - 7%, оплаты обучения - 5%.

---