Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере «Лайнер аэропорт-отель Екатербург»).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 55
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
1.1. ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МОТИВАЦИИ В СФЕРЕ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
1.2 ВИДЫ МОТИВАЦИОННЫХ СИСТЕМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА
1.3 СОВРЕМЕННЫЙ РОССИЙСКИЙ ОПЫТ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ И УПРАВЛЕНИЯ ИМИ
2.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
2.2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ СУЩЕСТВУЮЩИМИ СИСТЕМАМИ СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ
Стимулирование работников на предприятиях гостиничного бизнеса строится на основе классических теорий мотивации и стимулирования персонала.
В обществе действуют общеизвестные факторы экономического развития: труд, капитал, природные ресурсы, предпринимательство, научно-технический прогресс. Однако проблема заключается не только в количественном и качественном наличии этих факторов в стране.
Более сложным оказался вопрос их привлечения, мобилизации и эффективного использования на предприятиях гостиничного бизнеса. Общество должно сформировать такой хозяйственный механизм экономической системы, который бы позволил побудить работников данной сферы к максимально производительному труду[5].
Сохраняет свое влияние и в этой сфере объективный закон предельной производительности трудового ресурса. На определенном этапе наступает «порог ощутимости» и влияние размера заработной платы на сопряженные результаты труда ослабевает или становится экономически неоправданным, несоизмеримым с эффектом труда[6].
Невозможно заработную плату отдельной категории работников как стимул обособлять от заработной платы работников остальных групп и категорий. Заработная плата находится в единой системе оплаты труда. Повышение заработной платы для данной категории может быть стимулом и одновременно эта же мера будет служить антистимулом для других категорий. Например, повышение минимальной заработной платы может означать усиление материального стимула для малоквалифицированного труда и ослабление стимулирующего воздействия зарплаты для работников средней и повышенной квалификации.
Отсюда на макроэкономическом уровне совершенствование мотивационной функции рычага «заработной платы» должно исходить из следующих принципов: сохранение экономически оправданной дифференциации элементов профессионально-квалификационной структуры рабочей силы; обеспечение поступательной динамики уровня реальной заработной платы при изменении уровня цен потребительских товаров; соблюдение опережающих темпов роста производительности труда в сравнении с темпами роста заработной платы.
В процессе совершенствования системы материального денежного стимулирования были выделены основные направления. В частности принято разделение выплат, производимых в пользу работника, на две основные группы: базовые и переменные. Каждый из элементов общей системы материального денежного стимулирования выполняет свои функции. Базовый уровень выполняет воспроизводственную функцию, переменная часть - стимулирующую функцию.
Базовые выплаты включают оплату по окладам и ставкам почасовой оплаты, представляя собой, по сути, повременную оплату труда. Также к базовой части относятся некоторые постоянные доплаты и надбавки, как правило, устанавливаемые действующим законодательством. Отдельно стоит отметить входящую в базовую часть заработной платы стимулирующую надбавку.
Переменные выплаты являются вознаграждением не просто за работу, а за достижение определённых результатов. Другими словами, переменные выплаты представляют собой часть вознаграждения за труд, определяемую в соответствии с определенными критериями. При этом они являются выплатами стимулирующего характера и могут носить как одноразовый, так и многоразовый характер.
Используется следующая классификация выплат стимулирующего характера, которые могут применяться в государственных организациях (рисунок 1.).
В представленной классификации выделяются следующие виды выплат стимулирующего характера: надбавки и доплаты. Кроме этого, наряду с понятием «надбавка» выделяют и такое понятие, как «доплата». При этом надбавками считаются выплаты стимулирующего характера, которые начисляются за конкретные заслуги или с целью вознаграждения за высокие профессиональные качества, а доплатами - выплаты компенсационного характера за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных.
Выплаты стимулирующего характера |
|||||||||||||
Классификация по видам выплат |
Классификация по источникам выплат |
Классификация по срокам установления |
Классификация по критериям выплат |
||||||||||
выплаты за интенсивность |
|||||||||||||
Надбавки |
Выплаты за счет бюджета |
единовременные |
|||||||||||
Премии |
временные |
выплаты за высокие результаты работы |
|||||||||||
Классификация по уровню управления |
Выплаты за счет средств от приносящей доход деятельности |
постоянные |
|||||||||||
Классификация по порядку установления |
выплаты за качество работы |
||||||||||||
выплаты за стаж работы |
|||||||||||||
обязательные, устанавливаемые государством |
|||||||||||||
централизованные выплаты |
|||||||||||||
необязательные, устанавливаемые организацией |
|||||||||||||
децентрализованные выплаты |
Рисунок 1. - Классификация видов выплат стимулирующего характера
Несмотря на многообразие подходов к понятиям «надбавка» и «премия», необходимо четко их разграничить. Критериями разграниченности являются временной фактор и количество критериев мотивации. Так, надбавки стимулирующего характера могут выплачиваться за интенсивность, качество и предполагаемый результат текущего периода и содержат один критерий мотивации, а премии - обязательно по итогам предыдущего периода (месяца, квартала, календарного года) и являются интегральным показателем эффективности деятельности предыдущего периода, т. е. содержат более одного критерия мотивации.
Стимулы являются основой реализации мотивационного воздействия работников предприятиях гостиничного бизнеса с целью повышения эффективности их труда. Классификация стимулов включает в себя материальное и нематериальное стимулирование, а материальное стимулирование - денежное и неденежное. В современных условиях необходимо обеспечить усиление стимулирования трудовой деятельности на основе формирования и развития системы материального денежного стимулирования, поскольку в условиях экономических преобразований одним из значимых мотивов деятельности персонала являются материальные выгоды[7].
На рабочую мотивацию сотрудников на предприятиях гостиничного бизнеса влияют и иные факторы. Каждый опытный работник соотносит важность своего вклада в выполнение работы по обслуживанию клиентов (своего времени, энергии, имеющегося опыта и достигнутой квалификации) с величиной получаемого вознаграждения, которое включает в себя не только непосредственные выплаты, но и ряд других элементов, например, возможность профессионального и карьерного роста, публичное признание со стороны коллег и руководства.
Мотивация работников на предприятиях гостиничного бизнеса должна иметь серьезную интеллектуальную и справедливую моральную основу[8]. Ознакомление с опытом зарубежных стран показывает, что стимулирования к труду везде относятся к числу проблем. Особенности формирования зарубежных систем стимулирования труда приведены в таблице 1.
Таблица 1. - Особенности формирования зарубежных систем стимулирования труда[9]
Страна |
Основные факторы мотиваций труда |
Отличительные особенности мотиваций труда |
Япония |
Возраст, Стаж Результативность труда Профессиональное мастерство |
Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию |
США |
Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация |
Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок |
Франция |
Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации |
Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости) |
Велико-британия |
Доход |
Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие |
Германия |
Качество |
Стимулирование труда Социальные гарантии |
Швеция |
Солидарная заработная плата |
Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика |
Однако процессы, которые сейчас имеют место в этих странах, а именно: экономический кризис, манифестации и забастовки, недовольство людей политикой правительств - наглядно показывают, что в стимулировании работников на предприятиях гостиничного бизнеса к труду в этих странах нужно что-то серьезно менять.
В настоящее время много говорят и пишут о новом подходе к работе с персоналом - о human resourses, имея в виду за этим, если сказать по-русски, новый прием в управлении наемными человеческими ресурсами на предприятии.
Вопрос ставится так, что внутрифирменный маркетинг (ВФМ) - это новая философия отношения нанимателей к работникам. Например, пишут, что HR-маркетинг - это новый, современный подход к формированию HR-систем. Он позволяет выстроить такие отношения, при котором специалист по управлению персоналом работает с персоналом с как клиентами, которым предприятие предоставляет важную рыночную услугу, а именно - работу по найму. При этом возможные кандидаты к приему на работу в организацию и уволенные из организации работники рассматриваются как внешние клиенты, а нынешние работники рассматриваются как внутренние клиенты предприятия, уже приобретшие во временное использование эту услугу.
Утверждается, что такой клиентский подход к работникам позволяет развернуть сервисную и инновационную составляющую в управлении персоналом под стратегические и операционные задачи организации. И дает возможность максимально учитывать комплексность задач в управлении персоналом, совершенствовать организационную культуру, сферу бизнеса и стиль управления в компании.
Есть и другой подход, при котором исходят из того, что у любого HR-менеджера всегда стоит две задачи, постоянно актуальные - это подбор персонала и удержание сотрудников, уже работающих в компании.
И хотя проблема удержания сотрудников в данный момент на фоне растущей в мире безработицы стоит не остро, утверждается, что хорошие специалисты, все равно, в конце концов, уйдут из подобных компаний. И, как следствие, перед компанией станет задача по поиску персонала. А осложниться поиск может тем, что уволившиеся сотрудники станут рассказать друзьям и потенциальным кандидатам на трудовые вакансии о том, как в этой компании плохо относятся к персоналу, что создаст компании проблему с кадрами
Известна модель ВФМ по Л. Берри. Ее суть - внутренний фокус. Вопрос ставится так, что работники образуют «первый» рынок компании, являются важнейшими ее клиентами. Их следует обслуживать также качественно, как и важнейших внешних клиентов - покупателей продукции. При формировании работы как предложения работникам - должны учитываться их потребности и прилагаться специальные усилия, чтобы сделать этот продукт привлекательным для данных клиентов, - т.е для работников[10].
И тогда отношение к персоналу компании, как к клиентам, изменит отношение работников к своей работе и к организации в целом. Что приведет к улучшению качества обслуживания ими также и внешних клиентов и, как следствие - к конкурентному преимуществу и успеху организации.
Итак, характерным для многих российских предприятий гостиничного бизнеса является ограниченность, а порой отсутствие современной системы стимулирования высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Поэтому разработка системы стимулирования применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда является одним из наиболее важных резервов эффективности управления компанией.
1.3 СОВРЕМЕННЫЙ РОССИЙСКИЙ ОПЫТ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ И УПРАВЛЕНИЯ ИМИ
По данным аналитического центра НАФИ[11], среди популярных способов мотивации сотрудников на российском рынке труда преобладают материальные, и большинство россиян предпочитают именно их. Так, чаще всего компании обещают работникам премии и соцпакет (медицинская страховка, оплата транспортных расходов, связи и прочее) - 39%.
Рисунок 2. – Главные способы мотивации работников
Другие используемые способы мотивации - корпоративные мероприятия (21%), тринадцатая зарплата (15%), дополнительные отгулы и выходные (13%). Реже применяются ценные подарки (6%), оплата обучения (5%) и оборудованные места для отдыха (4%). Почти каждый третий опрошенный НАФИ (31%) заявил, что в его компании нет никаких способов мотивации и вознаграждения либо он о них не знает.
Для работников премии и бонусы являются наиболее привлекательным способом вознаграждения за хорошую работу (об этом заявили 63% опрошенных). Тринадцатая зарплата находится на втором месте по популярности (44%). Каждый третий (32%) предпочитает соцпакет, каждый четвертый — дополнительные отгулы и выходные (23%), каждый пятый - подарки от работодателя (19%). Другие виды вознаграждения и мотивациименее популярны: о пользе корпоративов заявили 9% опрошенных, оборудованных мест для отдыха - 7%, оплаты обучения - 5%.