Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПОДГОТОВКИ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

Уровень рентабельности продукции в 2016 г. составил 6,8%, в 2017 – 7,3%, 2018 – 7,6%. Исходя из этих данных, можно сделать вывод, что производство является достаточно эффективным.

2.2. Анализ особенностей процесса подготовки и реализации решений в организации

Процесс принятия решений управленческого характера в ООО «ЕвроКомфорт» в полной степени осуществляется с участием директора. В ходе рассмотрения и принятия управленческого решения директором принимаются во внимание все факторы, которые в той или иной степени могут повлиять на конечный результат от принятого решения. Сам процесс подготовки и реализации управленческого решения в ООО «ЕвроКомфорт» является поэтапным. Основные этапы представлены на рис. 2.4. Однако, следует отметить, что итоговое количество этапов зависит от конкретных условий и самого предмета управленческого решения.

Рис. 2.4. Основные этапы организации и принятия решения в ООО «ЕвроКомфорт»

На первом этапе происходит определение проблемной ситуации, или ситуации, которая требует принятия управленческого решения.

На втором этапе происходит определение необходимых ресурсов и критериев, а также рассматриваются все ограничивающие факторы. Большинство проблем носят общий характер и выносятся на директором на обсуждение на планерках и совещаниях. Частично проблемные ситуации выносятся директором на обсуждение и решаются на месте в ходе дискуссии. Однако, существует много вопросов, решения по которым принимаются директором единолично, не учитывая мнения коллектива.

На третьем этапе организации управленческого решения в исследуемом происходит определение возможных альтернатив. На данном этапе рассматриваются различные решения сложившихся проблем или ситуаций, требующих управленческого решения.

Следует отметить, что на практике директор не всегда располагает достаточным количеством времени и необходимой информацией для принятия взвешенного решения. При этом количество возможных вариантов решения сужается, чтобы сократить объем информации, которую необходимо анализировать.

На четвертом этапе происходит предварительная оценка выбранных альтернатив.

На пятом, заключительном этапе, осуществляется процесс выбора определённой альтернативы, которая по мнению руководителя является наиболее оптимальной с учетом всех имеющихся условий и ограничений. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль отводится личностном суждению руководителя, его опыту и интуиции.

В таблице 2.3 представлено распределение полномочий при подготовки и реализации решений в ООО «ЕвроКомфорт».

Таблица 2.3

Распределение полномочий при подготовки и реализации решений в ООО «ЕвроКомфорт»

Исходя из данных, представленных в таблицы 2.3, можно сделать вывод, что результат управленческого решения в большой степени зависит от личностного фактора, т.к. на каждом этапе принимает непосредственное участие директор предприятия. Так же следует отметить, что окончательный выбор и принятие решение директор осуществляет самостоятельно.

Выполнение решений в ООО «ЕвроКомфорт» подчинено определенному ряду условий, за рамки которых не может выходить руководство предприятия. Характеристики данных условий представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Условия выполнения решений в ООО «ЕвроКомфорт»

Далее в таблице 2.5 представим распределение полномочий руководства ООО «ЕвроКомфорт» по различным вопросам деятельности предприятия. Таблица будет иметь матричный вид. Ниже представлены условные обозначения, представленные в таблице:

1 – фактическая ответственность за направление деятельности;

2 – общее руководство;

3 – необходимость консультироваться (согласовывать решения);

4 – возможность обращения за консультацией при возникновении необходимости;

5 – необходимо ставить в известность высшее руководство.

Таблица 2.5

Степень полномочий руководителей в ООО «ЕвроКомфорт»

Анализ данных таблицы 2.5 относительно полномочий в принятии решений, позволяет сделать вывод, что только отдельные функции и направления имеют относительную автономию, но в основном данный процесс носит авторитарный характер и замыкается на директоре. Принятие окончательного решения в значительной степени носит личностный характер и все ключевые управленческие решения принимаются директором лично.

Для того, чтобы дать оценку качества принимаемых решений в ООО «ЕвроКомфорт» был проведен опрос 30 сотрудников. Результаты опроса представлены в таблице 2.6. Оценка выставлялась по 5 – бальной системе. В таблице представлено среднее значение.

Таблица 2.6

Оценка качества принимаемых решений в ООО «ЕвроКомфорт»

Оценка эффективности решений в ООО «ЕвроКомфорт» определяется совокупностью различных факторов организационного, социально – психологического, экономического характера, которые проявляются не только после реализации решения, но и на каждом отдельном его этапе.

Среди основных факторов, характеризующих эффективность решений в исследуемой организации, можно выделить:

• компетентность и опыт лиц, принимающих управленческие решения;
• степень информированности лиц, принимающих управленческие решения;
• уровень коллегиальность при принятии решений;
• удельный вес контролируемых решений;
• показатель мотивированности исполнителей управленческого решения;
• характер и степень ответственности руководителей за конечный результат после принятых решений.

На рис. 2.5 отобразим графически основные критерии эффективности решений в ООО «ЕвроКомфорт».

Рис. 2.5. Критерии эффективности решений в ООО «ЕвроКомфорт».

Таким образом, при рассмотрении основных критериев эффективности решений в исследуемой организации, можно отметить, что общая эффективность находится на достаточно среднем уровне. Максимально высокую оценку имеет только один критерий – степень ответственности руководителей, в то время как степень информированности, уровень коллегиальности, удельный вес контролируемых решений – имеют среднюю оценку.

Так же автором был проведен анализ качества управленческого труда посредством оценки распределения зон ответственности (рис. 2.6). Анализ проводился методом опроса.

В ходе анализа было выявлено, что зоны с распределенной ответственностью составляют 58% от общих функциональных обязанностей руководителей. Так же на предприятии были выявлены зоны вне ответственности и зоны где происходит дублирование функций (10% и 32% соответственно).

Рис. 2.6. Оценка распределения зон ответственности и нагрузки руководителей ООО «ЕвроКомфорт»

Доля перегруженных руководителей подразделений составляет 41%, в число которых входит и генеральный директор, которому непосредственно подчиняются шесть функциональных подразделений.

В таких условиях качество и эффективность принимаемых на ООО «ЕвроКомфорт» решений падает. Руководство предприятия выполняя дополнительную функциональную нагрузку не могут эффективно и своевременно справляться со своей главной задачей – оценка и принятие качественных решений.

При проведенном анализе процесса принятия и реализации решений в ООО «ЕвроКомфорт» было выявлено следующее:

1. Как и на всех предприятиях в ООО «ЕвроКомфорт» принятие, реализация, и, впоследствии, качество решений зависит от ряда факторов, к которым можно отнести: фактор риска и неопределенности; информационные, временные и поведенческие ограничения, а так же фактор сложности исследуемого процесса и взаимосвязь решений и последствий от их реализации.

2. В ООО «ЕвроКомфорт» управленческое решение рассматривается как процесс, состоящий их трех последовательных этапов: подготовка управленческого решения; стадия принятия решения; стадия реализации решения.

3. Выработка управленческого решения в ООО «ЕвроКомфорт» основывается главным образом на данных внутренней отчетности.

4. Только отдельные функции и направления имеют относительную автономию, но в основном данный процесс носит авторитарный характер и замыкается на директоре.

3. Директор не всегда располагает достаточным количеством времени и необходимой информацией для принятия взвешенного решения. Результат управленческого решения в большой степени зависит от личностного фактора, т.к. на каждом этапе принимает непосредственное участие директор.

5. При рассмотрении основных критериев эффективности решений в исследуемой организации, можно отметить, что общая эффективность находится на достаточно среднем уровне. Максимально высокую оценку имеет только один критерий – степень ответственности руководителей, в то время как степень информированности, уровень коллегиальности, удельный вес контролируемых решений – имеют среднюю оценку.

6. Организация рабочего времени и системы документооборота в значительной степени влияют на качество и эффективность принимаемых решений.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ООО «ЕВРОКОМФОРТ»