Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПОДГОТОВКИ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

• подготовки решения;
• принятия решения;
• организации выполнения решения.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка решений. И в каждой организации практика разработки и принятия решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

В классической модели принятия решения в условиях неопределенности [18] лицо, принимающее решение (ЛПР), формулирует набор альтернатив (стратегий), каждая из которых может в зависимости от того или иного поведения окружающей среды («природы») привести к численно выраженным последствиям (исходам). Различные варианты поведения природы отражают неопределенность последствий выбора.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий – повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. [5, С. 44].

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием решений и используемые в других подходах.

Подготовка к разработке управленческого решения.

Первый блок этапов разработки решения включает такие этапы, как:

• получение информации о ситуации;
• определение целей;
• разработка оценочной системы;
• анализ ситуации;
• диагностика ситуации;
• разработка прогноза развития ситуации [15, С. 39].

Разработка управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

• генерирование альтернативных вариантов решений;
• отбор основных вариантов управленческих воздействий;
• разработка сценариев развития ситуации;
• экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий [21, С. 30].

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

• коллективная экспертная оценка;
• принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);
• разработка плана действий;
• контроль реализации плана;
• анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Рассмотрим их более детально.

Далее рассмотрим стадии принятия решений. Процедура принятия решений представляет собой целостную систему, состоящую из определенных стадий, взаимосвязанных между собой. Стадии процесса принятия решений представлены в соответствии с рисунком 1.2.

Рис. 1.2. Стадии процесса принятия решений [13, С. 117]

1. Анализ ситуации, выявление проблемы. Необходим сбор информации, ее обработка. Специалистам следует проанализировать внешнюю и внутреннюю окружающую среду, выявить проблему, разработать альтернативные варианты решения проблемы, и, в заключение, спрогнозировать полученные результаты.

2. Идентификация (оценка) проблемы заключается в постановке точного диагноза проблемы и определении цели, которой необходимо достичь.

3. Определение критериев выбора. Руководитель должен выбрать основные критерии, по которым будут оцениваться альтернативные варианты решения проблемы.

4. Основная стадия в процедуре принятия решений – разработка альтернатив. В каждом предложенном варианте выявляются достоинства и недостатки решения, прогнозируется результат в случае выбора одного из них.

Перечень рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. Многие альтернативные решения могут оказаться нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на интуиции. Однако если нужно принять управленческое решение, то другого выбора просто не существует [20, С. 50].

При принятии решений в их ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент. Оставшиеся альтернативные управленческие решения используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их также нецелесообразно больше рассматривать. Время, которое требуется на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством руководителя, который принимает решение. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр.

Альтернативные варианты решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

• фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
• фактор качества объекта;
• фактор масштаба (объема) производства объекта;
• фактор освоенности объекта в производстве;
• метод получения информации для принятия управленческого решения;
• условия применения (эксплуатации) объекта;
• фактор инфляции;
• фактор риска и неопределенности;
• фактор, влияющий на выработку решений [9, С. 162].

5. Выбор наилучшего результата. Для устранения проблемы руководитель должен выбрать самое лучшее оптимальное решение.

6. Согласование решения является одной из главных стадий в процедуре принятия решений. Это связано с тем, что реализация любого разработанного решения должна производиться с согласия остальных членов группы, т.к. работники осуществляют деятельность в одной организации и имеют право на учет собственного мнения. Окончательное решение остается за руководителем, но должно оно приниматься по предварительному согласованию с подчиненными [7, С. 168].

К сожалению, на практике, особенно в органах управления, решения принимаются главным лицом, исполняющим должностные обязанности, единолично.

Таким образом, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Разработки и принятия решений представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения – действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности.

Процедура принятия решений представляет собой целостную систему, состоящую из определенных стадий, взаимосвязанных между собой. Количество стадий при разработке и принятии управленческого решения может быть различное. К основным стадиям относятся: анализ ситуации и выявление проблемы; оценка проблемы; определение критериев выбора; разработка вариантов решения; выбор наилучшего варианта; согласование и принятие решения; организация исполнения решения; контроль и оценка результатов.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЙ В ООО «ЕВРОКОМФОРТ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика

ООО «ЕвроКомфорт» было основано 13 декабря 2004 года.

Адрес ООО «ЕвроКомфорт»: Москва, ул. Красного Маяка, д. 4, к. 1.

Предприятие ООО «ЕвроКомфорт» было создано для осуществления на рынках товаров, работ и услуг коммерческой, производственной и иной деятельности, разрешенной действующим законодательством, с целью удовлетворения потребностей в товарах, работах и услугах населения, предприятий, учреждений и организаций и получения в результате этого соответствующей прибыли.

На сегодняшний день основными видами деятельности ООО «ЕвроКомфорт» являются:

• производство и продажа готовой продукции из ПВХ (окна, двери, лоджии);
• доставка и монтаж продукции из ПВХ;
• внутренняя и внешняя отделка оконных и дверных проемов после установки;
• оказание услуг по замеру оконных и дверных проемов.

Этапы сотрудничества заказчика с ООО «ЕвроКомфорт» представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Этапы сотрудничества заказчика с фирмой ООО «ЕвроКомфорт»

1) Консультация. На все вопросы, которые волнуют потенциального покупателя можно получить исчерпывающий ответ по телефону или в офисе продаж.

2) Замер. Что бы определить окончательные размеры конструкций и стоимость заказа. Необходимо вызвать замерщика. Только на основании его работы фирма может гарантировать отсутствие проблем в процессе монтажа.

3) Расчет. Окончательный расчет выполняется с помощью уникальной программы «СуперОкна-5», позволяющей быстро и точно рассчитать стоимость по индивидуальным заказам.

4) Производство. Оконные конструкции из профиля производятся на оборудовании последнего поколения «Cincinati Milacron» (Австрия), комплектуется фурнитурой фирмы «ROTO» (Германия).

5) Монтаж. Монтаж осуществляется в соответствии с ГОСТ 30971 - 2002 «Швы монтажные узлов примыкания оконных блоков к стеновым проемам. Общие технические условия»; руководством по монтажу оконных и дверных блоков из ПВХ-профиля «VEKA» (ПСК 004-01).

6) Результат. Пройдет совсем немного времени, и место старых окон и дверей займут современные конструкции. Измениться облик вашего дома (офиса), а вместе с тем и ваш стиль.

7) Гарантийный сервис. Высококвалифицированное сервисное обслуживание в течение всего гарантийного срока (2 года) производится бесплатно.

Для более углубленного анализа предприятия ООО «ЕвроКомфорт» рассмотрим его организационную структуру. Существующая сейчас организационная структура управления предприятием построена по линейно-функциональному принципу (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Организационная структура ООО «ЕвроКомфорт»

Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура имеет свои положительные моменты и недостатки.

Рассмотрим структуру продаж ООО «ЕвроКомфорт» за 2018 г. Данные представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Структура продаж ООО «ЕвроКомфорт» в 2018 г.

Рис. 2.3. Структура продаж ООО «ЕвроКомфорт» за 2018 г., %

С точки зрения общей структуры производства и услуг на долю реализованной продукции приходится около 70%, остальные 30% - это оказанные услуги. Как показано в таблицы 2.2, основная часть продаж приходится на окна ПВХ.

Таблица 2.2 показывает динамику изменения прибыльности предприятия и ее основных факторов: объема реализации и затрат.

Таблица 2.2

Динамика прибыльности предприятия ООО «ЕвроКомфорт»

Данные табл. 2.2 свидетельствуют о росте объема производства в стоимостном выражении в связи с увеличением рыночных цен на выпускаемую продукцию.

В 2018 году также произошло увеличение объемов затрат на предприятии, что явилось следствием повышения закупочных цен на сырье и материалы. При этом увеличение цен на готовую продукцию в 2018 году, явилось результатом увеличения общей выручки на 268 тыс. руб. (44%), что повлекло за собой рост рентабельности в 2018 году на 4%.