Файл: Особенности корпоративного управления в России (Сущность корпоративного управления в компании).pdf

Среди ведущих мер по снижению этого вида риска можно выделить: составление реестра поставщиков; постоянный контроль срока и цены в закупочных процедурах.

Риски невыполнения обязательств по вводу в применение инвестиционного объекта – это доля экономического риска, который может быть вызван ошибками в процессе планирования инвестиционных проектом, затягиванием срока при согласовании и утверждении плана в разных органах, длительным оформлением документации, отказом потребителя от технологического присоединения.

Производственная деятельность рассматриваемого Общества имеет связь с рисками технологической эксплуатации, которые могут выражаться: в нарушении обычного режима работы оборудования сети; возникновению перебоев в работе электроснабжения, повышенных перегрузках; повышенном износе оборудования; влиянию природных катаклизмов, посторонних лиц и компаний; некачественной работе персонала; несоблюдении режима диспетчеризации. рассматриваемом обществе проводят следующие меры по минимизации этих видов риска: проработка и исполнение целевой программы повышения надежности электроснабжении; прогноз и диагностика силового электротехнического инструментария; аттестация и повышение квалификации персонала на постоянной основе; использование инновационных технологических программ (это пока в разработке).

Отдельно среди операционных рисков, также выделяют риски, связанные с управлением кадрами: невысокая квалификация кадров; низкий уровень подготовки выпускников из учебных заведений среднего профессионального и высшего образования; расхождений квалификационного уровня персонала и инновационных технологий, необходимых для качественной работы.

Основные меры по минимизации этих рисков направлены на: прогноз трудового рынка по профильному образованию на предмет определения привлекательности компаний как нанимателей; взаимодействие с Университетами, которое связано с подготовкой учащихся по профилю; проводится постоянная аттестация и повышение квалификации кадров; реализуется и постоянно дополняется корпоративная система мотивации персонала.

Риски, которые связанны с закупочной практикой и логистикой, могут быть вызваны ошибочным планированием потребностей, спецификой закупаемых видов продукции, краткими сроками поставки продуктов и выполнения работ, некачественным оформлением закупочных документов и проведением экспертиз предложения участников закупочной процедуры. В рассматриваемом Обществе исполняется контроль над формированием годовых групповых программ закупки.

Создана ревизия своевременности и обоснованности закупа. «Операционные опасности, связанны с информационной технологией, что применяют в рассматриваемом Обществе, могут возникать из-за сбоев в работе серверных и сетевых видов оборудования, информационной системы, каналов передачи информации.

На минимизацию этих рисков обращают воздействия по реализации планово-предупредительного ремонта, формированию резервных каналов, усовершенствованию вычислительных мощностей, сетевого и инженерного технологического оборудования. Юридические опасности свойственны для ПАО «МРСК Урала», как и для прочих субъектов предпринимательства, которые исполняют работу в России. Правовой риск обусловлен спецификой настоящего законодательства, его изменениями, неоднозначностью трактовок нормативных правовых актов, принятием противоречивых судебных решений по этому направлению».

2.3 Анализ эффективности корпоративного управления в компании

Далее проведем оценку национального рейтинга корпоративного управления по 10-бальной шкале, значение и критерии, которой были расписаны в первой главе выпускной квалификационной работы (таблица 7). Оценка была проведена автором настоящей работы совместно с комитетом по аудиту в процессе прохождения преддипломной практики.

Таблица 7 – Шкала Национального рейтинга корпоративного управления ПАО «МРСК Урала»

Таким образом, можно сделать вывод о том, что по шкале национального рейтинга корпоративного управления ПАО «МРСК Урала» занимает средние позиции, что характеризуется умеренными рисками корпоративного управления; соблюдением требований российского законодательства в области корпоративного управления, однако инициативы по внедрению базовых рекомендаций российского Кодекса корпоративного управления носят незначительный характер.

В октябре 2017 г. Общество утвердило Методику «Оценка эффективности корпоративного управления в ПАО «МРСК Урала» (приказ ПАО «МРСК Урала» от 23.10.2017 №502).

Данная Методика была разработана на основе утвержденной приказом Росимущества от 22.08.2014 №306 методики самооценки качества корпоративного управления в компаниях с государственным участием. В своей структуре Методика предполагает оценку качества корпоративного управления, в том числе с точки зрения соответствия принципам и рекомендациям, которые были выявлены ранее: прозрачность; справедливость; социальная ответственность; подотчетность. Для определения эффективности корпоративного управления в компании была проведена оценка корпоративного управления компанией при помощи экспертной оценки на основе бальных величин по приведенным выше принципам.

Для проведения оценки автором работы в процессе преддипломной практики было привлечено 20 экспертов (сотрудников из руководящего состава) на рассматриваемом компании.

Оценка состояния уровня корпоративного управления компанией проведена по 5-бальной шкале, где: 5 – отличное состояние, всецело удовлетворяющее поставленной цели, характеризуется как очень мощная сторона в корпоративном управлении; 4 – неплохое состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не потребует перемены - мощная сторона. 3 – среднее состояние, требует новых конфигураций, чтобы довести параметр до требований нормативной модели; 2 – плохое состояние, требует значимых перемен, обозначается как слабая сторона рассматриваемого процесса; 1 – очень плохое состояние, которое требует радикальных преобразований. Оценка блоков представлена в таблице 8. Для ее составления баллы по каждому эксперту суммировались и выводилось их общее значение.

Таблица 8 – Экспертная оценка корпоративного управления компанией⁹

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для повышения процесса корпоративного управления в ПАО «МРСК Урала» необходимо обратить внимание на блок, социальной ответственности и подотчетности, в частности соблюдение норм Корпоративного кодекса общества, т.к. именно эти направления получили наименьшую оценку. В этой, связи далее это направление было проанализировано более подробно.

Анализ соблюдения принципов кодекса корпоративного управления в компании был проведен автором настоящей работы совместно с комитетом по аудиту в процессе прохождения преддипломной практики. Оценка соблюдения принципов кодекса корпоративного управления проведена по 5-бальной шкале, градация шкал оценки идентично проведенной выше. Оценка блоков представлена в таблице 9. Для ее составления баллы по каждому эксперту суммировались и выводилось их общее значение. Итоги оценки представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Оценка соблюдения принципов кодекса корпоративного управления

Таким образом, мы видим, что из направлений, требующих развития в системе корпоративного управления компанией можно выделить: систему управления рисками и внутреннего контроля, а также информационная политика. качестве повышения эффективности процесса корпоративного управления можно выделить актуализацию и доработку действующих положений в Корпоративном Кодексе по направлениям: управление рисками и внутренним контролем; актуализация Положения об информационной политике.

В завершении второй главы можно сделать следующие выводы: В целом, в компании удовлетворительно функционирует система управления, достаточная для работы компаний в условиях стабильной внешней среды. Но для повышения эффективности работы компании в условиях очень подвижной и непредсказуемой внешней среды необходимо уделить внимание наиболее слабо проработанным элементам системы управления.

У компании есть управленческий ресурс сильных сторон, который может стать основой для эффективных изменений.

Проведенный анализ показал то, что по шкале национального рейтинга корпоративного управления ПАО «МРСК Урала» занимает средние позиции, что характеризуется умеренными рисками корпоративного управления; соблюдением требований российского законодательства в области корпоративного управления, однако инициативы по внедрению базовых рекомендаций российского Кодекса корпоративного управления носят незначительный характер.

В качестве направлений по повышению эффективности корпоративного управления ПАО «МРСК Урала» была выявлена актуализация и доработка действующих положений в Корпоративном Кодексе по направлениям: дополнение Положения управление рисками и внутренним контролем; актуализация Положения об информационной политике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в данной работе было проведено исследование эффективности корпоративного управления. Изучение теоретических основ корпоративного управления ПАО «МРСК Урала» показало то, что корпоративное управление компанией – это прием управления компанией, обеспечивающий справедливое и эффективное перераспределение итогов работы между всеми акционерами, а также прочими заинтересованными лицами.

Кроме того, корпоративное управление содержит комплекс мер и норм, помогающих акционерному собранию осуществлять контроль за руководством компании и оказывать влияние на рабочий процесс с целью увеличения прибыли и активов компании.

В России на сегодня представлена смешанная модель корпоративного управления, имеющая общие черты с англо-американской и японской моделью, и она требует существенной доработки, как со стороны правового урегулирования, так и относительно внутренних процессов управления в компании. Для оценки эффективности корпоративного управления в компании на сегодня применяют национальный рейтинг корпоративного управления.

Для повышения эффективности корпоративного управления в компании могут быть применены следующие направления: достижение прозрачности в работе по дивидендной политике, процедуры назначения и вознаграждения руководителей компании, информации о деятельности организации. справедливость в области соблюдения прав акционеров, инвесторов, заинтересованных сторон, равное отношение ко всем акционерам; реализация принципа социальной ответственности при соблюдении этических норм общества, соответствие нормам, принятым в Корпоративном Кодексе; социальных аспектов взаимодействия с поставщиками и покупателями продукции и услуг; корпоративном развитии; управлении развитием персонала; взаимодействии с местными органами власти, государственными структурами и общественными организациями для решения общих социальных проблем.