Файл: Эффективность государственного и муниципального управления..pdf

4. Частные показатели социальной эффективности:^[6]

· отношение технической оснащенности управленческого тру­да цеха к общей технической оснащенности всего цеха;

· сравнение коэффициента текучести работников аппарата управления ^[7]нашей организации с коэффициентом текучести ра­ботников аппарата управления организации-конкурента.

Система показателей эффективности деятельности органи­зации должна давать всестороннюю оценку использования всех ресурсов и содержать все социально-экономические показатели: обобщающие, а также част­ные (функциональные), характеризующие какую-либо оп­ределенную сторону деятельности.

Эффективность менеджмента в целом может характеризоваться количественными (экономическая эффективность) и качественными (социальная эф­фективность) показателями.

При оценке эффективности управления необходимо ком­плексное применение всей системы обобщающих и частных по­казателей - как количественных, так и качественных.

Система по­казателей оценки эффективности аппарата управления может быть классифицирована следующим образом:

I. Группа показателей, характеризующих эффективность сис­темы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управление, например:

· прибыль;

· фактический чистый доход.

II. Группа показателей, характеризующих содержание и орга­низацию процесса управления, в том числе непосредственные ре­зультаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления и т.п.

При оценке эффективности процесса управления применя­ются показатели, которые приобретают нормативный характер:

1. Производительность труда работников аппарата управления может определяться, как количество произведенной организацией конечной продукции или объема выработанной в процессе управ­ления информации в среднем на одного сотрудника этого аппарата.

2. Под экономичностью аппарата управления понимаются отно­сительные затраты на его функционирование. Для оценки эконо­мичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей сумме всех за­трат, удельный вес управленческих работников в численности всего персонала, себестоимость единицы выполнения объёма отдельных видов управленческих работ.

3. Адаптивность системы управления определяется её способно­стью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

4. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управле­ния изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.^[8]

5. Оперативность принятия управленческих решений характе­ризует своевременность выявления управленческих проблем и та­кую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное дос­тижение поставленных целей при сохранении устойчивости нала­женных производственных и обеспечивающих процессов.

6. Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Для оценки надежности испол­нительности аппарата управления и его подсистем может использо­ваться уровень выполнения заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

III. Группа показателей характеризует рациональность органи­зационной структуры и её организационно-технический уровень:

· звенность системы управления,

· уровень цен­трализации функций управления,

· принятые нормы управляемости,

· сбалансированность распределения прав и ответственности.

В условиях рынка резко возрастает роль оптимального управ­ления эффективностью труда, которую надо рассматривать не толь­ко как отношение переработки поступающих ресурсов в конечный продукт к затратам труда, но и как процесс, имеющий широкий круг внешних воздействий (делового и фонового окружения).

Диагностика системы управления организации призвана выяв­лять симптомы и причины существующих проблем. В ходе диагно­стики выявляются слабые места (симптомы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникнове­ния.

Схема диагностики системы управления

Глава 2. Сущность оценки эффективности управления

2.1 Этапы оценочной деятельности

Чтобы оценить что-то, человек должен сосредоточить пристальное внимание на оцениваемый объект, максимально поднимая свои чувства, чтобы иметь возможность наблюдать это полностью.

Оценка может также отмечать ценностное суждение, которое произведено людьми. В соответствии с надзором за их поведением создается личное суждение о каждом человеке.

Например, в академическом контексте острая оценка является синонимом критической оценки, то есть анализа конкретного объекта исследования, который оценивает с помощью абстрактных основ содержание изготовленной работы.

Так называемая судебная оценка состоит из оценки или вынесения решения по конкретному процессу, который проводится судами. Обычно такого рода оценка реализовывается судьей.

Для комплексной оценки протекающего состояния системы управ­ления проводится анализ следующих блоков:

• оценка инвестиционных занятий;

• правление финансами;

• результативность внутренних процессов управления и бизнес-процессов;

• инновации и развитие инфраструктуры;

• обучение и развитие персонала;

• отношения между клиентами.

Анализ процесса управления блоком в разрезе указан­ных аспектов разрешит наиболее много ответить на основные вопро­сы.

Основные вопросы при анализе процесса управления организацией^[9]

В нынешней практике понятие эффективности менедж­мента выражается двумя ключевыми терминами:

1. managerial effectiveness - «системная» результативность.

Системная результативность зависит от того, насколько ра­ционально основано управление, т.е. от состава и количест­ва звеньев, их зависимости, распределения функций. Иными словами, действенность системы управления обусловливается не ка­чеством организационной структуры, процессов управления, а от квалификации определенных управленцев почти не зависит.

2. management efficiency - «операционная» действенность.

Операционная результативность, т.е. соотношение между ре­зультатами управленческого занятия и затрачиваемыми силыми, напротив, в первую очередь назначается деловыми качест­вами менеджеров-управленцев, а также тем, насколько рационально использует­ся их потенциал.

Оценку качества и эффективности деятельности менеджера следует анализировать как поэтапно проходящий процесс:

Первый этап. Оценка профессиональных качеств менеджера и их соответствия назначенным задачам и функциям менеджера. Исследуются: уровень и профиль образования; стаж и опыт работы; навыки и способности; личные качества и этика поведения; карьера и потенциал. Состав и приоритеты профессиональных качеств зависят от уровня управления, сложности решаемых задач, степени ответственности и уровня риска.

По результатам оценки обнаруживается соответствие или несоответствие менеджера по профессиональным качествам занимаемой должности и решается вопрос о способах приобретения нужных качеств или о переходе на иную должность.

Второй этап. Оценка профессионализма аппарата управления. Развитие профессионализма управленческих кадров выступает одной из целей деятельности менеджера, поэтому позитивная динамика качественных характеристик рассматривается как базовое условие результативной деятельности.

Третий этап. Оценка деятельности аппарата управления. Руководимый менеджером аппарата, реализующий его идеи, оценивается с позиций качества и эффективности труда.

Показатели результативности деятельности аппарата управления: оперативность; качество выходной документации; экономичность; коммуникабельность; партнерство; ответственность; мотивированность; имидж; деловая культура.

Четвертый этап. Оценка качества труда менеджера. Типичные характеристики труда: уровень творчества; сложность и разнообразие решаемых задач; характер и степень ответственности; доля организационной работы в общем ее объеме; масштаб руководства; уровень риска; трудоемкость и стоимость труда.

Пятый этап. Оценка воздействия менеджера на воспитание внутренней атмосферы организации. Оцениваются: стиль руководства; культура менеджмента; этика деятельности; методы разрешения конфликтных ситуаций; организационная культура; совместимость; социально-психологический климат; направленность коллектива на развитие; информированность и гласность; демократичность; социальная справедливость.

Шестой этап. Оценка качества, эффективности и действенности внешних связей и коммуникаций предусматривает комплексную оценку каждого вида связей.

При экономической оценке учитывается влияние факторов риска, конъюнктуры, инфляции, инвестиционного климата. Организационная оценка включает учет преходящих факторов, постоянства, надежности отношений и поведения субъектов внешних связей, уровня организационной культуры. При социальной оценке учитываются социальная значимость связи, активность, социальный риск, жизнестойкость.

Следует отметить, что именно в наружной среде происходит реализация продукции или услуг, раскрытие конечных результатов деятельности и оценка некоторых ее видов. Работа с наружными партнерами, государственными органами, организациями и предпринимателями — самая важная сфера деятельности менеджера, в значительной степени определяющая результативность менеджмента в целом.

Седьмой этап. Оценка эффективности и действенности деятельности менеджера. Применяется методология оценки выработки и реализации решений по управлению производственной и социальной деятельностью, маркетингом, инновационными и инвестиционными процессами, экологией, безопасностью.

Эффективность рассматривается как уровень достижения результата, соответствующего цели решения.

Результативность оценивается через качество результата, т.е. заработанный эффект, соотнесенный с затратами на управление (ресурсами менеджмента).^[10]

Для оценки результативности функционирования подсистем системы управления организацией и системы в целом использу­ется коэффициент действенности  — условная величина, которая дает возможность количественно оценить результат занятия организации по основным направлениям производственно-хо­зяйственной и социальной деятельности, рассматривать состояние дел в динамике для выработки управляющего воздействия.

Все уровни управления организацией оцениваются по достигну­тым показателям действенности производства и качества работы (рис. 7).

Результативность функционирования менеджмента в целом и каждой подсистемы определяется как сумма весомостей соответствующих показателей действенности при условии их выполнения по формуле:

где К_э — коэффициент эффективности;

P_i — весомость i-го показателя эффективности.

2.2 Классификация видов оценки эффективности. Мониторинг

Оценка в отличие от мониторинга дозволяет определить обширное долгосрочное влияние организации и помогает обнаружить причинно-следственные связи между деятельностью и итогами. Мониторинг позволяет определить, реализовываются ли организационные задачи и достигаются ли запланированные результаты деятельности. Оценка и мониторинг являются инструментами контроля. В ходе анализа состояния организации необходимо определиться с тем, чем выделяется оценка от мониторинга.

Каждая может являться полезной в зависимости от обстоятельств. Оценка является очень различной и может прокладываться на различных периодах программы или проекта, поэтому подход к оценке может быть отнесен к многообразным видам классификации в зависимости от определенной ситуации.