Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

7. Функция формирования имиджа за счет выполнения своих обязательств по договорам с грузоотправителями на оказание транспортных услуг, качества обслуживания пассажиров, производственной эстетики, опрятной внешности и вежливости, надежности и безаварийности работы транспорта. Все эти элементы формируют доверие пользователей транспортных услуг, оказывают огромное воздействие на нормальную и стабильную работу, как отдельного структурного подразделения железнодорожного транспорта, так и отрасли в целом.

На основе вышеприведенного анализа организационную культуру ОАО «РЖД» можно отнести в большей степени к бесспорной культуре и в меньшей степени к сильной, т.к. деятельность железнодорожного транспорта даже при определенных преобразованиях в рыночной экономике руководствуется консервативным стилем работы со сравнительно небольшим количеством основных ценностей и норм. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является достаточно закрытой. Однако в последние годы организационная культура транспорта все более приобретает элементы сильной культуры, все более открывается влиянию как изнутри, так и извне.

В СМИ открыто освещаются все еще имеющиеся проблемы железнодорожного транспорта через интервью с компетентными лицами, через пресс-центры филиалов ОАО «РЖД». Организуются диалоги между участниками компании (съезды, общесетевые совещания с молодыми специалистами). Также зачастую на производственные совещания в Казанский подотдел и филиалы ОАО «РЖД» приглашаются представители промышленных предприятий и местных муниципальных администраций для решения общих проблем и определения методов работы для достижения обоюдно приемлемых целей. Этим самым достигается определенный прогресс в организации работы железнодорожного транспорта, внесение в отрасль всего лучшего и прогрессивного.

В конечном счете, бесспорная культура железнодорожного транспорта со временем трансформируется в сильную культуру, чему способствует постепенная передача руководства структурными подразделениями ОАО «РЖД» молодому прогрессивному поколению.

Для выявления недостатков в организационной культуре предприятия ОАО «РЖД» мы воспользовались тестом на соответствие организационной культуре [Приложение 6] и тестом готовность компании к изменению организационной культуры [Приложение 7]. По результатам тестирования [Приложение 8] были выявлены следующие недостатки:

1. В компании практически не сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью организационной культуры.

2. Взаимосвязь между некоторыми подразделениями предприятия ОАО «РЖД» - сильная, между некоторыми - достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на организационную культуру, но и на результаты деятельности фирмы в целом.

3. Кроме того, на предприятии не уделяют достаточного внимания внутренней коллективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом, способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в коллективах. У подчиненных возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия.

4. Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

5. Отсутствует использование процессного и системного подходов к организационной культуре. Имеют место лишь отдельные элементы указанных подходов.

Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры предприятия ОАО «РЖД» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

2.3Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры на предприятии ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» видит свое предназначение:

- в обеспечении транспортного единства страны и реализации, конституционных прав на свободное предложение граждан и перемещение тοваров;

- в повышении роли российских транспортных коммуникаций в мирοвой транспортной системе;

- в удовлетворении спроса государства и общества на транспортные услуги;

- в развитии ОАО «РЖД» в соответствии с потребностями экономики и необходимости повышении глобальной конкурентоспособности российской транспортной системы на Евроазиатском рынке;

- в обеспечении рентабельной работы, оптимальной для эффективности деятельности и развития.

Философия деятельности ОАО «РЖД» заключается в обеспечении соответствия собственных целей долгοвременным национальным интересам. ОАО «РЖД» реализует идеологию общей судьбы, что предопределяет сочетание интересοв государства, потребителей и собственных интересов. Для ОАО «РЖД» одинаково важны высокие темпы развития, прибыль для акционера, доходность собственной деятельности, социально-экономическая защищенность работникοв, качественное удовлетворение потребностей клиентοв и взаимовыгодная совместная деятельность с партнерами и поставщиками.

Зная недостатки предприятия, выявленные с помощью персонала, мы можем предложить шесть шагов, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудноосуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически,

дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории-иллюстрации

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Шаг 5. Стратегические действия

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Знаменитая формула инновации: «Этого не может быть. В этом что-то есть. Это всем известно». Таким образом, чтобы добиться от людей эффективного организационного поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки.

Указанные мероприятия должны обеспечивать выполнение задач, которые ставит перед Холдингом акционер ОАО «РЖД», предусматривать действенные механизмы взаимодействия акционера ОАО «РЖД» с органами управления Холдинга, начиная с выработки решения и заканчивая контролем его исполнения. Мероприятия должны также обеспечивать взаимодействие ОАО «РЖД» как акционера входящих в Холдинг хозяйственных обществ с органами управления этих обществ, оптимальное сочетание автономии участников Холдинга с централизацией контроля над их деятельностью.

В этой связи основной задачей на 2016-2017 годы является совершенствование механизмов и инструментов планирования, организации выполнения стратегии ОАО «РЖД» и контроля достижения поставленных целей.

Совершенствование системы организационной культуры ОАО «РЖД» будет осуществляться на основе развития и оптимизации:

- стратегии и системы целей ООО «РЖД»;

- системы планирования и бюджетирования;

- стандартов и регламентов;

- финансовой, инвестиционной и налоговой политики Холдинга;

- имущественных отношений;

- единой системы контроля и отчетности и информационной системы;

- единой технической политики;

- нормативно-правового обеспечения организации и деятельности Холдинга;

- кадровой политики.

Социально-экономическая эффективность реализации Стратегической программы на уровне Российской Федерации включает:

- удовлетворение растущего спроса экономики на перевозки;

- ускорение социального развития через рост подвижности населения, обеспечение единого транспортного пространства страны;

- повышение макроэкономической эффективности железнодорожного транспорта, стимулирование экономического роста;

- снижение транспортной нагрузки на экономику;

- позитивное влияние на социально-экономическое развитие регионов.

Коммерческая эффективность реализации Стратегической программы для холдинга «РЖД» включает:

- повышение финансовой устойчивости и рентабельности работы ОАО «РЖД» до 5,2% - 10,2%;

- снижение по сравнению с 2015 годом реальной себестоимости перевозок на 10%;

- модернизацию материально-технической базы и снижение износа основных фондов Холдинга до 55% - 56%.

Вывод по главе 2

1. Предприятие ОАО «РЖД» существует уже много лет, главные задачи: удовлетворение рыночного спроса на перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.
2. Существующая организационная культура ОАО «РЖД» базируется на бюрократической культуре (по Куинну). Она имеет достаточно развитую систему, однако не все ее элементы соответствуют современным требованиям экономического развития, жизнедеятельности в рыночных условиях.
3. Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры предприятия ОАО «РЖД» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.
4. Предложенные нами шесть шагов для реализации действий по совершенствованию организационной культуры на исследуемом предприятии, позволят полностью избавиться от действующих недостатков.
5. Для повышения уровня организационной культуры, сплочения коллектива и, как результат, повышения производительности труда необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека-каждого сотрудника без исключения.