Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Перечень факторов, влияющих на управленческое решение).pdf

Источник: Разработано автором на основе анализа деятельности предприятия

Рисунок 3 - Граф причинно-следственных связей факторов^[9]

Формализация стратегии предприятия представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Стратегическая карта предприятия ООО «Антига»

Далее сформируем альтернативы для принятия управленческих решений по развитию анализируемой компании

2.2. Формирование альтернатив для разработки управленческих решений по совершенствованию работы предприятия

Проведенный логико-содержательное моделирование (в подразд. 2.1 курсовой работы) дает возможность предложить систему целей, которую необходимо достичь, реализовывая хозяйственные решения, которые будут оказывать содействие усовершенствованию процесса разработки ассортиментной политики предприятия ООО «Антига» г. Москва. Уровень разработки целей представляет собой иерархию. Следует выделить четыре равные стратегии:

1) корпоративная (портфельная) стратегия. Такая стратегия связана с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала;

2) стратегия бизнеса (деловая стратегия). Это набор действий и подходов, способных создать важные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность;

3) функциональная стратегия;

4) операционная стратегия. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня.

Формулирование целей должно конкретизировать проблемную ситуацию, которая сложилась и цели должны отвечать принципу измеримости, разделяемости, четкости и реалистичности. Предложим систему целей по усовершенствованию работы предприятия (табл. 5).

Как видно из табл. 5 предложенные цели относительно усовершенствования работы предприятия отвечает каталогу факторов, которые влияют на процесс разработки ассортиментной политики и коррелирует с миссией предприятия.

Таблица 5 - Система целей предприятия ООО «Антига»^[10]

---

Уровень разработки целей	Существующие цели	Предложенные цели
1	2	3
Корпоративная стратегия	Наращивание производственных мощностей на 10% в год	Увеличение количества новых дизайнерских разработок до 20%
Стратегия бизнеса	Уменьшение количества брака до 0,05% от партии одежды	Уменьшение количества бракованных изделий до 0,01%
	Уменьшение цены продукции до 5% на старые модели, 2% на новые модели	Введение дисконтной накопительной системы до 10% от стоимости одежды
	Увеличение числа представительств до 30	Увеличение затрат на региональные представительства на 15%
Функциональная стратегия	Расширение ширины ассортиментов до 15 тов. групп	Расширение ассортиментов товарных групп до 100
	Увеличение затрат на дизайнерские разработки на 10% на маркетинг 20%	Увеличение затрат на дизайнерский поиск на 15% на маркетинг на 10%
	Увеличение затрат на социальные и культурные проекты на 10%	Внедрение персональной (адресной) социальной помощи персонала
	Повышение стимулов для персонала путем увеличения окладов на 5%	Повышение стимулов для персонала путем разработки системы мотивации
Операционная стратегия	Увеличение продаж региональными представительствами на 15%	Расширение ассортиментов региональных представительств на 20%
	Повышение выпуска "универсальных" изделий на 10%	Увеличение регионов представительств на 3 области

Источник: Разработано автором на основе анализа деятельности предприятия

Определив основные направления для достижения поставленных целей, определим альтернативные варианты решений (представлены в приложении А). Любую цель можно достичь разными путями, поэтому предложим несколько вариантов хозяйственных решений, которые ведут для достижения целей предприятия на пути усовершенствования работы. Результат сведем в таблицу 6.

Таблица 6 -Система показателей и критериев для оценки вариантов

№ п/п	Альтернатива	Показатели (критерий)
		Затраты на реализацию	Объем продажи	Произвпотери	Объемы произв.
1	2	3	4	5	6
1	Увеличение штата отдела дизайна и КБ	min	max	-	-
2	Повышение напряженности труда отдела дизайна и КБ	-	max	min	max
3	Наем новых дизайнеров с увольнением неэффективных работников	min	max	-	-
4	Внедрение системы менеджмента качества	min	-	min	-
5	Усовершенствование технологий производства	min	max	min	max
6	Повышение личной ответственности за недостаток	-	-	min	-
7	Введение накопительной системы скидок	-	max	-	-
8	Введение разовой (сезонной) скидки на ассортименты	-	max	-	-
9	Направление средства на расширение РП	min	max	-	-
10	Направление средств на рекламу РП и ребрендинг	min	max	-	-
11	Введение новых возможных трендов	min	max	-	-
12	Введение обычных "универсальных" моделей		max
13	Направление средства на привлечение новых дизайнеров и рекламу	min	max	-	-
14	Направление средства на исследование рынка и закупку известных технологий	min	max	-	-
15	Помощь по стажу работы на предприятии	min	max	min	max
16	Помощь по эффективности работы	min	max	min	max
17	Система мотивации на основе теории справедливости	min	max	min	max
18	Система мотивации на основе теории постановки целей	min	max	min	max
19	Каждое представительство направлено на собственный ассортименты	min	max	-	-
20	Каждое представительство имеет "средний" ассортименты	min	max	-	-
21	Комплексное представительство в регионе, исследование рынка, наличие продуманной рекламы, имиджа, ассортименты для данного региона	min	max	-	-
22	Функционирование РП по "среднему" принципу с дальнейшим корректированием его в зависимости от региона	min	max	-	-

---

Оценка альтернативных решений должна базироваться на четко определенной системе показателей и критериев к ним. Основными показателями являются затраты на реализацию решения и экономический эффект от внедрения решения, который можно измерить в увеличении объемов продаж, уменьшении материальных потерь, увеличении объемов производства.

Критериями можно определить:

- минимизация затрат на внедрение решения;

- максимизация объемов продаж;

- минимизация производственных потерь;

- максимизация объемов производства

Основным показателем оценки качества альтернатив решений есть показатель объемов продаж, на который влияет процесс разработки ассортиментной политики предприятия.

Именно по этому показателю проведем сравнение альтернатив.

2.3. Сравнение альтернатив и формирование управленческих решений

Приведем основные риски, которые могут сопровождать реализацию альтернатив решений по развитию предприятия.

Риски внешней среды:

- непрогнозируемая активизация конкурентов;

- финансовый (экономический, политический) кризис;

- непрогнозированное увеличение стоимости энергоносителей и сырья;

- изменения в законодательстве;

Риски внутренней среды:

- невосприятие коллективом решений (забастовка);

- выход из строя технологического оборудования;

- низкая эффективность функционирования региональных представителей;

- срыв графика поставок, потеря рынков сбыта.

Обозначим состояния среды как:

состояние среды отвечает прогнозу;

состояние среды, которая отвечает максимизации рисков для предприятия (наиболее плохой вариант);

состояние среды, которая отвечает максимизации рисков для предприятия (наиболее добрый вариант);

Исходя с состояний среды, экспертным путем опросом руководителя заполним таблицу 7, в который внесем результаты реализации решений на 2019 год в зависимости от состояния среды, которая измеряется в объемах продаж в процентах от объемов продаж 2018 года.

Для выбора оптимальной стратегии реализации хозяйственного решения будем использовать критерии теории игр. ^[11]

Таблица 7 - Результаты реализации решений в зависимости от состояния среды ^[12]

№	Цели	Решения	Ожидаемые результаты
1	2	3	4	5	6
1	Увеличение количества новых дизайнерских разработок до 20% от существующего ассортимента	Увеличение штата отдела дизайна и КБ	1	5	7
		Повышение напряженности работы отдела дизайна и КБ	-2	2	3
		Наем новых дизайнеров с увольнением неэффективных работников	0	4	6
2	Уменьшение количества бракованных изделий до 0,01% от партии одежды	Внедрение системы менеджмента качества	8	10	15
		Усовершенствование технологий производства	5	8	12
		Повышение личной ответственности за недостаток	2	3	4
3	Введение дисконтной системы до 10% от стоимости одежды	Введение накопительной системы скидок	0	3	5
		Введение разовой (сезонной) скидки на ассортимент	1	2	3
4	Увеличение затрат на региональные представительства (РП) на 15%	Направление средства на расширение РП	-5	7	10
		Направление средств на рекламу РП и ребрендинг	-1	4	5
5	Расширение ассортиментов товарных групп до 100	Введение новых возможных трендов	-3	2	4
		Введение обычных "универсальных" моделей	-1	1	2
6	Увеличение затрат на дизайнерский поиск на 15% на маркетинг на 10%	Направление средства на привлечение новых дизайнеров и рекламу	0	3	5
		Направление средства на исследование рынка и закупку известных технологий	2	5	9
7	Внедрение персональной (адресной) социальной помощи эффективному персоналу	Помощь по стажу работы на предприятии	0	1	2
		Помощь по эффективности работы	0	1	3
8	Повышение стимулов для персонала путем разработки системы мотивации	Система мотивации на основе теории справедливости	0	1	2
		Система мотивации на основе теории постановки целей	0	2	3
9	Расширение ассортиментов товаров региональных представительств на 20%	Каждое представительство направлено на собственный ассортименты	-5	3	7
		Каждое представительство имеет "средний" ассортименты	-1	1	2
10	Увеличение регионов представительств на 3 области	Комплексное представительство в регионе, исследование рынка, наличие продуманной рекламы, имиджа, ассортимент для данного региона	-3	5	8
		Функционирование РП по "среднему" принципу с дальнейшим корректированием его в зависимости от региона	-10	2	3

---

Источник: Разработано автором на экспертной оценки ситуации директором предприятия

Для каждых альтернатив решения выбрано руководителем предприятия одно, которое нужно будет реализовать. В таблице 8 представлен выбор альтернативы для первой цели.

Таблица 8 - Выбор альтернативы для первой цели

	Цель	Альтернативы
1	Увеличение количества новых дизайнерских разработок до 20% от существующего ассортимента	Увеличение штата отдела дизайна и КБ	1	5	7
		Повышение напряженности работы отдела дизайна и КБ	-2	2	3
		Наем новых дизайнеров с увольнением неэффективных работников	0	4	6

Источник: Разработано автором на основе анализа деятельности предприятия

Поскольку данное решение есть системообразующим для дальнейшей усовершенствования работы предприятия используем критерий Вальда.

				min
A1	1	5	7	1
A2	-2	2	3	-2
A3	0	4	6	0

В соответствии с критерием Вальда, следует выбрать первое решение "Увеличение штата отдела дизайна и КБ".

В таблице 9 представлен выбор альтернативы для второй цели.

Таблица 9 - Выбор альтернативы для второй цели

	Цель	Альтернативы
2	Уменьшение количества бракованных изделий до 0,01% от партии одежды	Внедрение системы менеджмента качества	8	10	15
		Усовершенствование технологий производства	5	8	12
		Повышение личной ответственности за недостаток	2	3	4

---

Источник: Разработано автором на основе анализа деятельности предприятия

Используем критерий оптимизма:

				max
A1	8	10	15	15
A2	5	8	12	12
A3	2	3	4	4

В соответствии с критерием оптимизма следует выбрать первое решение "Внедрение системы менеджмента качества".

В таблице 10 представлен выбор альтернативы для третьей цели.

Таблица 10 - Выбор альтернативы для третьей цели

	Цель	Альтернативы
3	Введение дисконтной системы до 10% от стоимости одежды	Введение накопительной системы скидок	0	3	5
		Введение разовой (сезонной) скидки на ассортименты	1	2	3

Источник: Разработано автором на основе анализа деятельности предприятия

Используем критерий Сэвиджа.

	Состояния			Риск			max	min
A1	0	3	5	1	0	0	1	1
A2	1	2	3	0	1	2	2

---