Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Понятия, цель и функции менеджмента).pdf

Порядок определения целей при целевом менеджменте представляется следующим:

• 1) исходным пунктом служат уже существующие служебные положения подчиненного;
• 2) подчиненный определяет, каких собственных целей он хотел бы достичь за данный промежуток времени;
• 3) исходя из заданного положения подчиненного и декларированных целей, начальник и подчиненный вместе пытаются достичь соглашения о дальнейшей деятельности;
• 4) если подчиненный положительно оценивает достигнутое соглашение, он берет на себя соответствующие обязательства перед начальником, и соглашение вступает в силу.

Целевое управление — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Различают управление: простое целевое; программно-целевое и регламентное.

Простое целевое управление — метод управления, при котором руководитель разрабатывает сроки и конечную цель, без указания механизма ее достижения. Простое целевое управление дает простор для инициативных решений, но не гарантирует достижение цели.

Программно-целевое управление — руководитель разрабатывает цель управления и механизм реализации, сроки и состояния промежуточных значений процесса.

Регламентное управление — руководитель разрабатывает конечную цель управления и ограничения по параметрам и ресурсам.

Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям (или целевое управление) осуществляется в несколько этапов.

1. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирование — крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. На данном этом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:

• подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;
• рассмотрение всех замечаний и предложений;
• использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2. Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции — не такая уж сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:

• • Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?
  • Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?
  • Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей подчиненных или делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

3. Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление данных целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения этого этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. При этом должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию. Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

4. Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Выполнить такую работу можно только с помощью экспертов.

5. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

6. Реализация целей. Этот этап включает:

• • закрепление целей за каждым исполнителем;
  • выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;
  • установление графика выполнения работ;
  • контроль выполнения целей во всей системе управления сверху донизу;
  • своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

7. Оценка достигнутых результатов. Оценка должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с помощью методов экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

8. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу 1.

Важнейшей составляющей программно-целевого управления является программно-целевое планирование — один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. По сути, любой метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения.

Программно-целевое планирование построено по логической схеме «цели — пути — способы — средства». Сначала определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем — более детализированные способы и средства. В конечном итоге, поставив перед собой какие-то цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению. Отсюда следует, что особенностью данного метода планирования является не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов. Программно-целевой метод планирования «активен», он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства других методов.

Особенностью программного планирования является также способ влияния на планируемую систему. Главной считается не система сама по себе, ее составные элементы и сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями.

Итак, программно-целевой метод планирования состоит в отборе приоритетных целей экономического, социального, научно- технического развития, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в заданные сроки с максимальной эффективностью при требуемом обеспечении ресурсами. Метод включает разработку программ с учетом стратегических целей, определение путей, средств и организационных мероприятий по их достижению.

Программа — это научно обоснованное представление о состоянии какого-либо отдельного, локального объекта управления через определенный период времени (5,10 лет или более) на основе реализации поставленной цели и выполнения комплекса мероприятий, согласованных по ресурсам, срокам и исполнителям.

По содержанию выделяют экономические, социальные, научно- технические, инновационные, инвестиционные, экологические, оборонные программы. Они могут быть направлены на решение политических, национальных, чрезвычайных, религиозных задач, проблем преступности и т.д. По временному периоду программы бывают: долгосрочные (свыше 10 лет), среднесрочные (3—5 лет) и краткосрочные (до года).

В современных условиях в России реализация программно-целевого метода осуществляется в виде федеральных целевых программ, которые являются одним из важнейших средств реализации экономической политики государства, активного воздействия на производственные и другие процессы.

В составлении целевой программы выделяются следующие этапы: отбор проблем для включения в программу; принятие решения о разработке и ее формирование; экспертиза и оценка; утверждение; управление реализацией и контроль за ходом ее выполнения.

Отбор проблем для их программной разработки и решения определяется следующими факторами:

• значимость проблемы;
• невозможность комплексно решить проблему в приемлемые сроки за счет использования действующего рыночного механизма и необходимость государственной поддержки ее решения;
• принципиальная новизна технических, организационных и иных мероприятий, крайне нужных для широкомасштабного распространения прогрессивных научно-технических достижений и повышения на этой основе эффективности общественного производства;
• необходимость координации межотраслевых связей технологически сопряженных отраслей и производств для решения данной проблемы.

Программно-целевой метод планирования выглядит довольно привлекательным, так как позволяет в значительной степени влиять на исследуемую ситуацию. Однако у него есть ряд существенных недостатков: методическая незавершенность; программно-целевое планирование используется в основном для совершенствования действующих систем управления, а не для решения новых проблем; на каком-то этапе своего развития системы управления начинают утрачивать связь с проблемами, для решения которых создавались; отсутствие адекватных методик расчета экономической эффективности программ; недостаточная оперативность.

Глава 2. Анализ менеджмента в компании «Coral Travel»

2.1. Общая характеристика компании «Coral Travel»

ООО «Coral Travel» - многопрофильный туроператор российского рынка туриндустрии. История туроператора ООО «Coral Travel»ведет свое начало на российском туристском рынке с 1995 года. Компания является прямым членом и участником, международного холдингу OTI. В 2009 году группа компаний OTI - Россия (Coral Travel (Россия), SunmarTour (Россия), A-ClassTravel (Россия, Турция), BlueSky (Россия)) заняла второе место в рейтинге крупнейших туристских компаний России по версии «Туринфо». Статус лидирующего туроператора российского рынка, укрепляется с каждым годом. Тенденции роста активов и развития туроператора - растут, позиции,бесспорно, укрепляются и набирают темпы.

Функция работы с туристическими агентствами возложена на туроператорские офисы имеющие территориальное деление. В городе Москва работают 2 офиса туроператора ООО «Coral Travel»- 15 офисов рассредоточены по регионам территории России. Штат сотрудников на 17 офисов компании свыше 400 специалистов. Туроператор ООО «Coral Travel»также имеет представительство на территории стран ближнего зарубежья: в Киеве, Одессе, Харькове, Донецке, Запорожье, Львове. В 10 отделах работает более 80 человек.

Компания ООО «Coral Travel»выполняет требования российского законодательства в области охраны и безопасности труда, обеспечивает каждого своего сотрудника стабильной и достойной заработной платой, и социальным пакетом в полном объеме. Кроме того, разработана система поощрения работников компании. Ежегодно, при подведении итогов очередного сезона, награждаются лучшие сотрудники. Компания заботится о здоровье своих сотрудников: в офисах ООО «Coral Travel»созданы все необходимые условия для нормальной и безопасной работы в соответствии с установленными социальными нормами.