Файл: Прогнозная оценка спроса на рынке товаров (услуг) (ООО «ТТ АЭРО»).pdf

Традиционный SWOT-анализ предполагает установление сильных и слабых сторон в работе компании, вероятных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным особо значимых конкурентов. Формой представлением результатов такого разбора считалось формирование таблиц (матриц) сильных сторон в работе компании (S), ее слабых сторон (W), вероятных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Некоторые ученые относят SWOT-анализ к методам оценки конкурентоспособности компаний. Соглашаясь с тем, что исследование сильных и слабых сторон организации, бесспорно, близок по сфере применения к разбору конкурентоспособности компании, тем не менее считаем, что SWOT-анализ в большей степени представляется инструментом формирования и планирования стратегии компании и дает возможность дать оценку скорее конкурентную среду компании, чем его конкурентоспособность.

Завершая анализ матричных методов оценки конкурентоспособности фирм подчеркнем, что в настоящий период имеется масса различных матриц стратегического менеджмента, которые в той или иной степени представлены развитием рассмотренных ранее моделей.

К плюсам матричных методов оценки конкурентоспособности необходимо причислить их простоту и наглядность. При наличии нужной информации матричные модели дают возможность гарантировать высокую достоверность оценки конкурентных позиций продуктового портфеля компании.

В то же время матричные методы имеют и ряд значительных минусов. В первую очередь следует заметить, что многочисленные ученые считают принципиально ошибочным рассмотрение фирмы как продуктового портфеля. Так, в рамках ресурсной концепции предприятие рассматривается не как комплект бизнес-единиц, а как комплекс ключевых компетенций.

Кроме этого, экономисты отмечают и методологические недостатки рассматриваемого подхода. Во-первых, для того чтобы использовать данные модели, необходимо должным образом определить рынок и его характеристики, а это нередко призывает очень большой аналитической работы и наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет потребность весьма сложных исследований. Вследствие этого при построении матриц применяется очень много упрощений и субъективных допущений. Итогом этого представляется крайне ограниченное применение в рамках рассматриваемых методов количественных параметров и математического аппарата, что, в собственную очередь, понижает вероятность анализа динамики и факторов конкурентоспособности компании.

Во-вторых, многочисленные ученые не согласны с тем, что исследование конкурентных позиций фирмы допускается объединить только лишь к оценке сочетания рыночных характеристик продуктового портфеля (рыночной доли, темпов роста и привлекательности рынка). Другими словами, матричные методы существенно ограничивают совокупность факторов, определяющих конкурентную ситуацию в отрасли и конкурентные преимущества компаний.

Следствием отмеченных методологических минусов является то, что использование матричных методов сводит к минимуму возможности выполнения анализа причин происходящего и затрудняет выработку управленческих решений. Упрощенные рекомендации – уморить «собаку» голодом либо вырастить «звезду» – далеко не достаточны, чтобы служить правдивыми указателями для менеджмента фирмы.

Выделение операционных методов как независящего инструмента оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов происходило как формирование инструментария матричных моделей стратегического планирования. В согласовании с операционным подходом, более конкурентоспособными представлены те компании, где наилучшим образом организована деятельность полностью всех подразделений и отраслей (не считая того в литературе эта категория методов знакома под названием «методы, базирующиеся на идеи удачной конкуренции»).

На результативность работы любой из отраслей фирмы оказывает влияние масса условий – ресурсов компании. Анализ эффективности работы любого из подразделений подразумевает оценку эффективности использования им данных ресурсов. При этом ресурсы компании понимаются широко – это не только лишь капитал в финансовой и материальной форме, но и персонал, и состояние управления, и качество связей с контактными аудиториями, и система менеджмента. Любой источник компании, определенный таким образом, способен быть оценен надлежащим количественным либо качественным показателем. Таким образом, конкурентоспособность фирмы предстает как комплекс частных показателей эффективности выполнения им отдельных аспектов хозяйственной деятельности – операций.

Для оценки конкурентоспособности исследуемого компании операционным методом сначала следует найти перечень операций и характеристик, которые представляются необходимыми для обеспечения конкурентоспособности. Обычно, отмеченные показатели классифицируются по группам на маркетинговые, финансовые, производственные, организационные, кадровые и т. п. Состав и структура оцениваемых показателей и операций существенно варьируются в зависимости от исследуемой области и автора методики. Для оценки выполнения операций используются как популярные экономической науке, так и вновь вводимые авторами показатели. Число их может достигать нескольких 10-ов (от рентабельности и ликвидности до текучести служащих, уровня удовлетворенности контрагентов и способности компании приспособиться к нововведениям). В случае неосуществимости сбора и обработки этих либо других показателей широко используются экспертные методы.

В целях оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия каждый из показателей сопоставляется с аналогичным показателем конкурирующего хозяйствующего субъекта (или эталонным значением), в следствии чего определяются частные коэффициенты эффективности по каждой операции:

Подчеркнем, что разные варианты изучаемой группы методов имеют все возможности включать довольно непростой математический аппарат. Это находит выражение в методах обработки исходных показателей – здесь используются различные приемы статистической обработки данных: стандартизации и нормирования величин, интерпретации и ранжирования экспертных оценок и т. д. А также, форма связи между частными коэффициентами эффективности операций и итоговым показателем конкурентоспособности компании может быть только лишь аддитивной, да и мультипликативной, и даже показательной и степенной.

Кроме того, разной может быть и форма представления результатов оценки конкурентоспособности компании. Научные работники создают различные диаграммы, многогранники и «радары» конкурентоспособности, а не считая того остальные фигуры отображения результатов изучений. В частности, на следующем рисунке представлен вариант графической интерпретации операционной модели оценки конкурентоспособности хозяйствующего субъекта, которая была предложена В. А. Мошновым.

Рис.2. Количественная оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции каждого обособленного подразделения компании

К преимуществам операционных методов необходимо причислить учет весьма разносторонних аспектов (операций) работы компании, что формирует наибольшие предпосылки для наиболее точной оценки его конкурентоспособности.

Недостатком операционных методов допускается считать то, что они базируются на раскрытии факторов (показателей), обусловливающих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом акцент совершается на раскрытии максимального числа данных факторов, создании их исчерпывающего списка (определенные технологии подразумевают обработку десятков разных показателей финансово-хозяйственной деятельности).

Подводя итог вышесказанному, можно сделать ряд выводов:

- конкурентоспособность является динамическим показателем, изменение которого зависит от различных как внешних, так и внутренних факторов.

- конкурентоспособность предприятия является относительной категорией, базой для сравнения выступает основной конкурент или эталон. Специфика экономической категории «конкурентоспособность предприятия» требует особого управленческого подхода, который заключается, в первую очередь, в адаптированной методике оценки конкурентоспособности предприятия, которая даст возможность предусматривать специфику деятельности фирмы и получать достоверные результаты.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ОЦЕНКА СПРОСА НА РЫНКЕ ООО «ТТ АЭРО»

2.1. Организационно-правовая характеристика организации

ООО «ТТ АЭРО» является одним из древнейших продавцов автомобилей на рынке Республики Татарстан с 1991 года. Специализация — продажа, сервисное и гарантийное обслуживание автомобилей в Казани, доставка любых запасных частей для всей гаммы продаваемых нами автомобилей, автоаксессуаров, покрышек, дисков, и т. п.

Компания ООО «ТТ АЭРО» представляется официальным дилером многих отечественных автопроизводителей — ОАО «ГАЗ», ООО «Русские Автобусы» (Автобусы ПАЗ, Автобусы КАВЗ, Автобусы ГоЛаз, Автобусы ЛиАЗ), многих известных зарубежных изготовителей — Инфинити, Ниссан, Датсун, Сузуки, Киа. Каждый год более 5000 наших автомобилей обретают своих владельцев. В самых больших населенных пунктах Республики Татарстан — Казань, Набережные Челны — размещены автосалоны, где высококвалифицированный штат всегда поможет выбрать нужный именно для Вас автомобиль.

Помимо продажи автомобилей, предприятие ООО «ТТ АЭРО» осуществляет техническое и гарантийное обслуживание автомобилей Датсун, в том числе и российской сборки. Современное сервисное и диагностическое оборудование дает возможность техническим специалистам центра, прошедшим соответствующую сертификацию, конкретно установить поломку и выполнить ремонт любой трудности с соблюдением условий производителя к качеству и срокам работ.

Сегодня Datsun – это доступность для каждого владельца автомобиля, сочетающаяся с экономичностью, привлекательным внешним видом машины и технологичностью.

Компания начинает собственную историю в 1911 г. с создания фирмы под наименованием «Кайсин-ся» (KaishinShaMotorWorks). В 1914 г. мир увидел первый автомобиль под наименованием DAT-GO (по англ. - DAT-Car). Аббревиатуру DAT составили первый буквы фамилий партнеров: Кэндзиро Дэн (KenjiroDen, РокуроАояма (RokuroAoyama), МэйтароТакэути (MeitaroTakeuchi).

Также это название отображает концепцию автомобилей DAT того времени:

• Durable – надёжные,
• Attractive – привлекательные,
• Trustworthy – заслуживающие доверия.

В 1918 г. компания поменяла название на KwaishinshaMotorCarCo., Ltd. К тому времени помимо легковых автомобилей компания занималась производством грузовых машин, отвечая на потребительский запрос того времени. В 1918 г. компания занялась сброкой грузовиков DAT для военных нужд. Незначительный спрос на военном рынке в 1920 г. принудил ее проанализировать вероятность слияния с другими автомобильными производителями.

В 1925 г. компания вновь поменяла свое название на DAT Jidosha&Co., Ltd., а в 1926 провела слияние с JitsuyoJidoshaCo.,Ltd., в следствии которого название DAT сменилось на DAT JidoshaSeizoCo., Ltd. В 1930 г. руководство Японии выпустило постановление, которое разрешало управлять автомобилями с объемом двигателя меньше 500 куб. см. без водительского удостоверения. DAT JidoshaSeizoCo., Ltd. занялась исследованием серии автомобилей с объемом двигателя в 495 куб. см, чтобы завладеть другой сектор рынка. В 1931 г. DAT JidoshaSeizoCo., Ltd. начала дочерней фирмой TobataCastingCo., Ltd. В 1933 начался выпуск автомобилей с двигателями 495 куб.см под наименованием Datsun.

Так возник бренд Datsun, который просуществовал с 1931 по 1986 год, и постоянно ассоциировался у автолюбителей с высоким качеством, прочностью и функциональностью. С 2013 года стараниями руководства фирмы Nissan, поглотившей данный бренд, изготовление автомобилей Датсун было возобновлено.

Организационная структура автосалона имеет линейную типологию управления руководитель и подчиненный. Линейная организационная структура имеет четкую систему взаимных связей, оперативность в принятии решений.

Организационная структура предприятия приведена в приложении 3, структура автосалона отображена на рисунке 3.