Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Принципы и методы мотивации деятельности).pdf

1.2 Принципы и методы мотивации деятельности

Видов нематериального стимулирования существует множество и рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя.

Самыми надежными способами стимуляции коллектива на трудовые подвиги без денег считаются следующие: поздравления с днем рождения, свадьбой, рождением ребенка, круглой трудовой датой работы в этом коллективе, кубки и грамоты, вымпелы и дипломы лучшим сотрудникам по итогам месяца, квартала, года, доска почета, похвала, комплимент подчиненным, временное повышение статуса, дополнительные дни отдыха и др.

Каждая компания создает свою программу нематериальной мотивации (исходя из особенностей бизнеса, стратегических целей и существующей корпоративной культуры), но результативность программы будет выше, если при разработке будут учтены пять правил [3, c.54].

1. Мотивационная программа должна решать тактические задачи бизнеса при ориентации на стратегию компании. Используемые стимулы должны быть направлены на решение самых важных на данный момент задач.

2. Нематериальная мотивация должна охватывать все категории сотрудников. Обычно упор делается на производственные и коммерческие подразделения, которые приносят прибыль.

3. Мотивация должна учитывать этап развития компании.

4. Обоснованный выбор мотиваторов.

5. Эффект новизны. Нельзя допускать, чтобы поощрения становились обыденным явлением в компании, потому что нет ничего хуже одной и той же, повторяющейся из года в год мотивационной программы.

Таким образом, нематериальная мотивация персонала необходима для успешной деятельности любого предприятия. Успех компании держится в первую очередь на командной работе всех сотрудников, которые готовы вкладываться в развитие и успешность дела как морально, так и физически.

Методы нематериального стимулирования делятся на организационные и морально-психологические. Организационные методы мотивации включают в себя: формирование чувства принадлежности к организации и вовлечения в ее дела; предоставление возможностей для приобретения новых знаний и навыков; обогащение труда, заключающееся в обеспечении людей интересной, социально значимой работой; четкое и подробное объяснение задач, поставленных перед подчиненными; информирование исполнителей о достигнутых результатах. Морально-психологические методы включают в себя следующие основные элементы: создание условий, при которых люди будут испытывать профессиональную гордость за то, что они лучше других выполняют порученную им работу; наличие вызова, дающего возможность каждому на рабочем месте проявить свои способности, проявить себя в работе, в своих результатах, добиться успеха; личное и общественное признание; атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательного отношения со стороны руководства и коллег по работе к человеку; предоставление каждому равных возможностей, независимо от должности, вклада; свобода планировать свою работу; стимулирование влиянием - включение в комитеты, жюри, аттестационные комиссии

---

  Чтобы выбрать правильное направление нематериальной мотивации, вы должны сначала собрать информацию об истинных потребностях сотрудников организации. И в этом случае пирамида потребностей Авраама Маслоу окажет неоценимую помощь. С этой системой нематериальная мотивация персонала приобретает четкий вид. Итак, необходимо определить, какие потребности ведут сотрудники организации, и на этой основе определить направление мотивации.

• Физиологические потребности. Если эти потребности важны для работника, то необходимо обеспечить ему комфортный уровень заработной платы.

• Необходимость защиты и безопасности. Для сотрудников, у которых есть такие потребности, важно организовать дружескую атмосферу в коллективе. При этом информация о негативных составляющих работы должна быть сведена к минимуму: банкротство, увольнение и т. Д.

• социальные потребности. Сотрудники этой категории должны получать поддержку от коллег и руководства, при этом для них важно постоянно находиться в кругу людей.

• Необходимость уважения и самооценки. Этим сотрудникам следует уделять постоянное внимание. Им важно понимать, что их действия получат достойный рейтинг.

• необходимость самореализации. Это критическая потребность для художников. Эти люди должны быть творческими. Они стремятся решать самые сложные, нестандартные задачи.  Следует иметь в виду, что каждый сотрудник постоянно чего-то хочет. И когда это достигается, тогда потребность переходит на следующий уровень выше [1, с.50].

  Использование нематериальных мер стимулирования требует развитых управленческих навыков и значительных усилий не только со стороны персонала организации, но и от руководителей.

Приведём примеры нематериальной мотивации, которые используют на российских предприятиях.

• Гибкий график, который позволяет вам учиться и заниматься домашними делами. Для одних удобнее начинать раньше, для других - заканчивать работу позже. Для женщин особенно важна возможность иметь дополнительный выходной день в неделю для решения домашних проблем (в этом случае вы можете исключить необходимость отрываться от работы по личным вопросам). Для компании главное, чтобы в течение всего рабочего дня кто-то был на месте. Кроме того, вы всегда можете определить области работы, которые сотрудник может выполнять дома (например, создавать базы данных). Мы предлагаем сотрудникам, которые сократили свою рабочую неделю, выполнять определенную работу на дому за дополнительную плату.

---

  • Возможность зарабатывать дополнительные деньги. Возможность попробовать себя в другом виде деятельности (не в вашей компании) очень важна. Сотрудник продолжает работать на основном месте, но неполный рабочий день, а не за полную зарплату, пока не примет окончательное решение. Существует еще одна практика объединения: мы приглашаем людей на отдельные проекты.

  • Личная рабочая зона. Повышается статус сотрудника, назначенного ответственным за его сайт, меняется отношение коллег к нему, человек растет в собственных глазах и, кроме того, приобретает управленческий опыт. В резюме он сможет написать, что он отвечает за проект или направление. И для руководителя становится ясно, можно ли поручить сотруднику более ответственную работу. Мы в компании практикуем назначение сотрудников менеджерами проектов, то есть, они временно выполняют управленческие функции для решения проблемы.

  • Красивое название работы. Мы активно используем этот метод. Например, человек не хочет называться, как обычно, оператором. Мы назвали его менеджером - он счастлив и работает с большим удовольствием.

  • Участие в важных встречах. Понятно, что присутствие сотрудника на переговорах не обязательно, но тот факт, что вы пригласили его с собой и представили своих партнеров в качестве ведущего специалиста, повышает его значимость в его собственных глазах, глазах партнеров, клиентов и коллег. Конечно, существует опасность, что сотрудник использует приобретенные связи в личных целях. Но если в компании созданы нормальные условия, то за лишние деньги люди никуда не бегут. Практика показывает, что благоприятный климат на работе имеет большое значение для работников.

  • Право первого выбора. Вы можете предложить сотруднику, которого хотите вознаградить, первому, кто выберет время для отпуска, или выставку, на которой он хотел бы работать (более интересно, с более удобным расположением, более приемлемый режим работы), или клиенту, которому он хотел бы руководить (не секрет, что клиенты разные - и приятные, и сложные). Остальные сотрудники уже выбирают из остальных.

  • Персональная помощь. Надо стараться отвечать на запросы, например, консультировать литературу, писать рецензии на дипломную работу, устраивать практику в компании.

  • Ищу совет. Если сотрудник может оказать реальную помощь в решении какого-либо вопроса, вы должны обратиться к нему за советом - среди прочего, это поможет ему почувствовать свою значимость и ваше уважение.

---

  • Публичная благодарность. Это всегда приятнее, чем похвалы лицом к лицу. К сожалению, чаще встречаются случаи, когда больше внимания уделяется недостаткам, а не преимуществам.

Таким образом, мы обозначили лишь самые основные направления нематериальной мотивации персонала. На практике их гораздо больше, и грамотному работодателю не составит особого труда выявить их на основании полноценного мониторинга потребностей всех сотрудников компании. Со своей стороны, руководитель должен регулярно контактировать с подчиненным, обрисовывая им перспективу работы, показывая влияние их деятельности на состояние предприятия в целом и составляя план действий на ближайшее время. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса – неотъемлемый процесс для любого предприятия, которое хочет удержаться на плаву в это тяжелое время.

2 Практические аспекты проблемы мотивации и стимулирование трудовой деятельности на примере ДОУ

2.1 Общая характеристика управления МБДОУ «Центр развития ребенка – детский сад № 51»

МБДОУ «Центр развития ребенка – детский сад № 51» введено в эксплуатацию  с 01.10.2008 года.   Зарегистрировано регистрационно-лицензионной палатой города Читы 23 апреля 2009 года. Регистрационный номер 49. Организационная структура управления детским садом представляет собой совокупность всех его органов с присущими им функциями. Она может быть представлена в виде трех уровней.

В ходе исследования мы использовали метод изучения документации и анкетирование.

На первом уровне управления находится руководитель детского сада, который обеспечивает руководство и контроль за деятельностью всех структур. На втором уровне управление осуществляется старшим преподавателем и менеджером по снабжению, которые взаимодействуют с соответствующими объектами управления. Инструкции, данные старшим попечителем, медсестрой и менеджером в своей области компетенции, также являются обязательными для всех сотрудников.

---

  Третий уровень управления осуществляется педагогами, музыкальным руководителем и персоналом.

  На этом уровне объектами управления являются дети и их родители. В детском саду соблюдаются социальные гарантии участников образовательного процесса.

  Реализуется возможность участия в управлении образовательным учреждением всех участников образовательного процесса.Управление педагогической деятельностью осуществляется Педагогическим советом. Вопросы его компетенции определены Уставом ДОУ и Положением о педагогическом совете ДОУ.

Отношения ДОУ с родителями (законными представителями) воспитанников регулируются в порядке, установленном Законодательством РФ и Уставом ДОУ. Локальные акты, являющиеся неотъемлемой частью Устава, определяют уровень взаимоотношений всех субъектов образовательного процесса: дети - родители - педагоги. Все локальные акты согласованы решением Общего собрания работников ДОУ или Педагогического совета.

Заведующий детским садом считает, что современный воспитательно-образовательный процесс требует от педагога любого образовательного звена большого интеллекта, осознанного принятия решений и гибкого реагирования на все изменения внутренней и внешней среды, которые постоянно вносят коррективы в воспитательно-образовательный процесс. Поэтому результаты особенно первого образовательного звена, т. е. дошкольного образования, напрямую зависят от творческого, неформального отношения педагога к своей деятельности. В связи с реформой образования и нестабильностью внешних условий не только руководителям, но и педагогам приходится решать много нестандартных задач, требующих совместной работы всех членов коллектива. Коллектив – это итог развития группы, ее высшая стадия. Следовательно, руководителю дошкольного образовательного учреждения (ДОУ) необходимо учитывать ценностно-ориентированную зрелость коллектива, организованность, сплоченность и уровень развития коллектива в целом. Если одна из социально-психологических характеристик коллектива не срабатывает (например, высокая текучесть кадров как существенный показатель нестабильности), то нельзя рассчитывать на достижение высоких результатов в образовательной деятельности. Отсюда основная задача – формирование коллектива сотрудников, способных на получение высоких результатов при достижении различных целей. Исходя из этих положений, и строится система мотивации и стимулирования в рассматриваемой организации.

---