Файл: Выбор стиля руководства в организации ( Понятие руководства и основные подходы к его определению ).pdf

Жизненные позиции и ценности руководителя – это мировоззренческие понятия, идеи и нормы, которыми он руководствуется, которыми регулируются его отношения с подчиненными. Это абсолютные ценности (добро, вера, искренность), национальные ценности, семейные ценности, духовные ценности, организационные ценности (символические среды духовного и материального окружения организации) [2].

Харизма – эмоционально-психические способности человека, благодаря которым ее оценивают как одаренного особыми чертами и способную эффективно влиять на людей [26, с. 33]. Харизматичный руководитель мотивирует сотрудников к деятельности, интенсивностью которой превосходит привычный уровень.

В группу субъективных факторов, влияющих на выбор стиля руководства, входят деловые качества руководителей. К этой группе факторов можно отнести: организационные способности, образование (в том числе знание основ теории управления), имеющийся общий и управленческий опыт, компетентность, наличие в руководителя авторитета, степень соответствия личных качеств менеджера характера объекта управления, гибкость, управленческую культуру, умение формировать коллектив, способность делегировать полномочия и др.

Опыт – это качество личности руководителя, сформированное путем обучения и практической деятельности, благодаря сочетанию знаний, умений, привычек. Опыт работы является субъективным условием успешного осуществления руководящей деятельности и влияет на выбор стиля руководства.

Управленческая культура – это характеристика руководящей деятельности, удостоверяющий его качественные черты и особенности, это высокий уровень организации взаимосвязей действия руководителя с подчиненными, при которой руководитель не позволяет себе некорректных высказываний в сторону подчиненных, демонстрирует уважение к работникам, замечания касаются только их профессиональной деятельности [19, c. 30].

Эффективность руководства зависит от того, насколько умело руководитель передает свои полномочия исполнителям. Делегирование – это передача подчиненным задач из сферы действий руководителя. Когда руководитель отмечается низким уровнем делегирования полномочий, это свидетельствует о том, что его стиль руководства является авторитарным. Противоположной является ситуация, когда руководитель умело использует интеллектуальные и организационные возможности своей команды.

Объективные факторы, формирующие выбор стилей руководства, стоит разделить на факторы воздействия внутренней и внешней среды. В свою очередь, факторы внутренней среды разделены на две подгруппы: факторы системы менеджмента и характеристики управляемого коллектива. К факторам внутренней среды отнесем корпоративную культуру, условия труда руководителя, количество и вид вознаграждений, место, которое занимает руководитель в иерархии управления, специфику сферы определенной деятельности.

Корпоративная культура – это деятельность с формированием «души» организации, ее позитивного духа и творческой энергии [3]. В общем корпоративную культуру можно определить как совокупность связей, поддерживающих организационные отношения людей. Основана корпоративная культура на формальных и неформальных правилах и нормах деятельности, охватывающих такие элементы, как стиль руководства; обычаи, традиции, веру и символику; особенности поведения персонала; показатели удовлетворенности работников условиями труда; перспектива развития и т.п. [4, c. 42].

Работа должна давать руководителю удовлетворения его внутренних и материальных потребностей. Условия труда является совокупностью факторов внутренней среды организации, влияющие на здоровье, производительность труда руководителя [2].

В группу факторов внутренней среды, которые определяют особенности управляемого коллектива, включаются стадии развития коллектива, социально-психологические особенности исполнителей, индивидуально-психологические характеристики подчиненных. В зависимости от стадии развития коллектива, руководитель меняет стиль руководства им. Чем более развит коллектив, тем больше вероятность свободы в регламентации его деятельности, сокращение этапов контроля.

Низкий уровень развития коллектива – зарождение, характеризуется формирующимся ядром, меркантильной мотивацией его членов в общем труде, отсутствием традиций и соотношением потребностей отдельных лиц и коллектива. Стадия зарождения требует от руководителя более авторитарных действий [20, c. 43].

Вторая стадия (динамичное развитие) характеризуется слабо определимое ядром, которое привлекает, организует и руководит участием других членов коллектива в производственном процессе; паритет интересов отдельных членов коллектива определен нечетко.

Высший (зрелый) уровень развития. Коллектив имеет ядро, которое выступает носителем его традиций и этики. Оно привлекает, организует и руководит участием других членов коллектива в производственном процессе, а также важными вопросами коллектива. Показателями развитости, зрелости коллектива являются не только производственно-экономические характеристики и результаты его деятельности, но и уровень коллективного самоуправления [9].

Следующим этапом развития коллектива является застой, который может быть последствием увольнения работника, являющегося частью сложившегося ядра коллектива или конфликтных ситуаций между членами коллектива. Логическим последствием этапа застоя является уровень распада коллектива. Руководитель при взаимодействии с подчиненными, должен учитывать профессионально-личностные и индивидуально-психологические характеристики служащего, тип темперамента подчиненных, социально-психологический климат исполнителей.

Социально-психологический климат создает определенные настроения, которые влияют на уровень производительности труда, активности работников в достижении поставленных целей. Психологический климат является следствием не только внутренних отношений в коллективе, его формируют условия труда и отдыха. Функционально значимыми компонентами социально-психологического климата является научная организация и стимулирование труда, внедрение в производство инноваций, повышение трудовой и исполнительской дисциплины и др.

К объективным факторам внешней среды, которые влияют на выбор стилей руководства, отнесем состояние экономики, среду функционирования организации, сжатые сроки выполнения работ, дефицит ресурсов, конкурентов и др.

Условия работы предприятия (благоприятные, неблагоприятные, экстремальные), экономическая ситуация в стране, побуждают переходить к более жестким формам поведения руководителя или наоборот к более демократическим. Например, в условиях экономического кризиса, при необходимости выполнить работы в сжатые сроки или по дефициту ресурсов руководитель вынужден переходить на другой стиль руководства, ориентированный на задание.

1.3. Эффективность стилей руководства, их преимущества и недостатки

Общей чертой управленческой деятельности руководителей является право диктовать условия, навязывать свою волю, мнение подчиненным через систему административных, экономических и властных механизмов, которые используются в администрировании.

Рассмотрим подробнее стили руководства, в классификации которых заложена степень делегирования полномочий. В рамках классификационных признаков существуют два полярных стиля: авторитарный и либеральный. Первый характеризуется жестким администрированием, а второй – почти отсутствием административного давления. В последнее время эти стили руководства описывались как преимущественно негативные стили управления, вместо этого демократический рассматривался как самый эффективный и желанный для использования в управленческой деятельности.

Авторитарный стиль управления имеет подстили с различными проявлениями, представленными на рис. 1.2.

Все подстили авторитарного стиля объединяет одно особое принятия решений менеджером по безусловному их выполнению коллективом. Авторитарность, по мнению большинства исследователей, является основой организационных конфликтов, первопричиной которых является желание руководителя продемонстрировать единовластие. Претензии автократа на компетентность во всех вопросах порождают хаос и негативно влияют на эффективность организации в целом. Автократический руководитель, как правило, теряет лучших сотрудников, гасит инициативу, создает вокруг себя враждебную атмосферу.

Часто для предотвращения конфликтных ситуаций подчиненные дезинформируют авторитарного руководителя и уклоняются от выполнения задач. Отождествляя интересы организации с интересами собственно авторитарного лидера, подчиненные не воспринимают организационные цели, а пытаются реализовать собственные даже тогда, когда это идет вразрез общеорганизационным интересам.

Рисунок 1.2. Подстили авторитарного стиля управления

Позитивным проявлением авторитарного стиля является быстрое принятие решений и мобилизация сотрудников на их выполнение. Этот стиль может быть эффективным в антикризисном управлении, в условиях низкого профессионального уровня и слабой мотивации подчиненных, при слабых управленческих связях. Но именно авторитарный стиль руководства и является первопричиной тех обстоятельств, в которых определяется его «эффективность» [22, c. 56].

Либеральный стиль управления в литературе часто называют пропускным. Основная черта либерального стиля руководства заключается в возможности влияния членов коллектива на мнение руководителя. При либеральном стиле руководства реальную власть в коллективе должны иметь неформальные лидеры, поэтому руководство организацией осуществляют именно они. Но лидерство может быть как положительным, так и отрицательным, следовательно, и развитие организации под влиянием действий лидера может быть также эффективным или неэффективным. Кроме того, в организации может быть не один, а несколько лидеров, которые могут иметь разные взгляды относительно эффективности организации, направлений ее развития. В этом случае под влиянием действий таких лидеров организация может двигаться разнонаправленно, рывками, что станет причиной снижения общей эффективности.

Самым эффективным стилем руководства длительное время считался демократический. Он строится на партнерских отношениях руководителя и подчиненных. Во время принятия решения выслушиваются мнения подчиненных, обсуждаются пути решения проблем и реализации решений. Рациональные мысли подчиненных учитываются. В этом случае на высоком уровне как авторитет руководителя, так и авторитет членов коллектива. Эффективность организации по демократическому стилю руководства значительно выше, чем при авторитарном и либеральном. Но часто и демократический стиль не дает желаемой результативности функционирования организации.

Каждый из определенных стилей имеет как преимущества, так и недостатки, но эффективность выбранного стиля управления будет зависеть от того, насколько он приемлем в первую очередь для руководителя, исходя из его личных характеристик, состава руководимого им коллектива и характеристик непосредственных исполнителей. Применение стилей руководства имеет определенные ограничения, которые определяются правовыми, этическими, культурными ценностями организации.

Кроме того, эффективный стиль руководства должен быть ориентирован как на особенности внутренней среды организации, так и на внешние факторы, которые определяют качество ее функционирования. Наиболее эффективен такой стиль управления, который способен адаптироваться к изменениям внешней среды (степень стабильности, социальная безопасность, общественные ценности, преобладают, состояние рыночной среды, политико-правовые и экономико-организационные факторы и т.д.), при условиях ориентации на внутриорганизационные факторы эффективности (степень жесткости организационной структуры, предпочтение централизованному или децентрализованном управлению, сложность иерархического построения организации, качество информационных потоков и обратной связи, потенциал персонала) [25, c. 65]. Изменчивость внешней среды и внутриорганизационные изменения требуют ситуационного подхода в принятии управленческих решений с учетом личностных характеристики руководителя и руководимого коллектива.

При всем многообразии взглядов на стили руководства, не существует универсального, лучшего, ведущего к максимальной эффективности организации, поэтому задача руководителя – найти такие рычаги управления, которые способствуют созданию эффективного стиля, пригодного для конкретной ситуации. Для достижения лучших результатов необходимо адекватно оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль руководства, который вытекает из психологических и личностных характеристик руководителя.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Характеристика ОАО «Автоваз»

Для анализа стилей руководства нами выбрано Открытое акционерное общество «Автоваз» – одно из крупнейших предприятий автомобильной отрасли Восточной Европы и лидер автомобилестроения России с годовым объемом выпуска более 900 тысяч автомобилей и автокомплектов. На главных конвейерах предприятия выпускаются пятнадцать моделей и более сотни модификаций шести основных семейств автомобилей LADA. В ближайшее время ассортимент компании АВТОВАЗ пополнится 7 новыми моделями в основном с латинскими корнями: Slavia («репутация»), Ladoga, Quanta («быстрая»), Adera («возлюбленная»), Alegra («веселая»), Terra («земля») и Fortuna («судьба»). По мнению руководства АвтоВАЗа, данные названия этих моделей, будут ассоциироваться с особенностями каждого из этих автомобилей.