Файл: Выбор стиля руководства в организации ( Понятие руководства и основные подходы к его определению ).pdf

На 2013 год ОАО «Автоваз» производило 70% российских легковых автомобилей, контролирует 42% рынка легковых автомобилей РФ. В 2012 году завод произвел 717 981 тыс. автомобилей, в первом полугодии 2013 года – 335 тыс. автомобилей. Выручка компании в 2012 г. по МСФО (Международная система финансовой отчетности) составила 160,54 млрд руб., чистая прибыль – 4,5 млрд руб.

В состав ОАО «Автоваз» входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей (департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием автомобилей. ОАО «Автоваз» – это градообразующее предприятие, на котором трудится около 73 тысяч человек. Высокопрофессиональный коллектив компании аккумулирует опыт лучших российских и зарубежных предприятий, что позволяет успешно решать крупномасштабные задачи разработки и постановки на производство новой техники. От стабильной работы предприятия зависит благополучие более 2 миллионов россиян, которые заняты в сфере техобслуживания и производства автокомпонентов.

ОАО «Автоваз» реализует совместную с Альянсом Renault-Nissan «Программу обучения 1000 работников», цель которой – развитие персонала ОАО «Автоваз», изучение опыта и методик Альянса для реализации стратегических задач компании. Сотрудники проходят обучение и стажировки на базе корпоративного университета ОАО «Автоваз»и на предприятиях Альянса. Программа финансируется за счет ОАО «Автоваз» и федеральных средств, которые выделяет служба занятости населения [17].

Отношения с поставщиками компания строит на основе сотрудничества, взаимовыгодных подходов, ответственного и оперативного решения проблем. Поставщики компании рассматриваются как полноправные представители единого процесса производства автомобилей для потребителей. Руководство ОАО "АВТОВАЗ" считает необходимым и обязательным взять на себя функции лидера в области создания, внедрения и постоянного улучшения системы менеджмента качества.

Стратегия развития компании базируется на следующих положениях: продукты и предполагаемый объем их продаж; развитие приоритетных технических компетенций; реформирование производства для выпуска планируемой продукции; формирование панели поставщиков и снижение стоимости закупок; изменение организации продаж за счет реорганизации дилерской сети; необходимое для выполнения долгосрочной программы количество персонала и повышение производительности труда; цели в части повышения качества.

ОАО «Автоваз» реализует стратегию развития рынка. Компания является участником внешнеэкономической деятельности на протяжении всей своей 40-летней истории. В 2006 компания экспортировала 185 673 автомобиля и сборочных комплекта, что составляет более 19 процентов от общего объема производства. За девять месяцев 2007 года изготовлено для поставки на внешние рынки более 127 тысяч автомобилей LADA и сборочных комплектов для них. ОАО «Автоваз» осуществляет экспорт своей продукции примерно в 40 стран мира. Для ускорения темпов создания новых конкурентных преимуществ, обмена ноу-хау, расширения рынков сбыта; взаимного организационно-техническое обучение компания использовала стратегии горизонтальной интеграции.

Ключевым фактором успеха стратегии компании и развития автопрома в целом является локализация глобальных поставщиков. Планируемые объемы производства ОАО «Автоваз» делают рентабельной локализацию международных поставщиков в России по самым важным видам продукции. Большие надежды связывают и с консолидацией деятельности ОАО «Автоваз» в плане закупок с системой ARNPO, действующей в рамках Renault-Nissan, а также с теми переговорами, которые проводим с другим формирующимся сейчас стратегическим альянсом – "Фиат-Соллерс".

Решение амбициозных задач невозможно без активного участия поставщиков, ОАО «Автоваз» уже сейчас внедряет программы их развития и поддержки, успешно реализуемые альянсом Renault-Nissan. Благодаря партнерству с Renault-Nissan у ОАО «Автоваз» появляется возможность использования апробированных и зарекомендовавших себя технологий, методик и т.д., что необходимо для решения его экономических и технических задач. Выживают лишь те, кто способен серьезно перестроить свою работу для достижения того уровня качества продукции, которого ждет потребитель. И альянс несет совместную с ОАО «Автоваз» ответственность за качество автомобилей. Для чего создана объединенная структура ОАО «Автоваз» – Renault-Nissan по качеству и развитию поставщиков, которая уже сейчас добивается сдвигов к лучшему.

2.2. Организационная культура на предприятии 

Культуру можно определить как набор базовых ценностей, негласных согласований и норм, которые соблюдаются всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предложений о том, что и как делается на предприятии, что познается менеджерами и другими сотрудниками организации по мере того, как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Корпоративная культура – это основной компонент в достижении организационных целей, повышение эффективности организации и управления инновациями.

Результаты деятельности любого предприятия необходимо связывать с его организационной культурой, потому что она важнее системообразующих факторов всей производственно-финансовой деятельности предприятия. Оргкультура влияет на результаты деятельности предприятия, поддерживает его цели, имеет широкий охват работников. Организационная культура и ее основные компоненты могут быть нечетко выражены и документально оформлены, но при отсутствии определенных инструкций определят способ действий и взаимодействий людей и в значительной степени влиять на ход выполнения работы и характер жизнедеятельности организации. Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствуют разработке и реализации корпоративной стратегии.

Подход к анализу организационной культуры должен основываться на сознательном и планомерном воздействии на организационную культуру с целью определения ее активных свойств при динамическом изменении среды функционирования, восприимчивости научно-технического прогресса, повышении производительности труда и эффективности хозяйствования, решении задач социального развития коллектива, повышении конкурентоспособности предприятия.

Для диагностики организационной культуры следует использовать эвристические методы экономического анализа, прежде всего, метод контрольных вопросов, анкетирование, интервьюирование, балльной оценки. Возможно по результатам анализа уровня культуры прибегнуть к методу ведущих звеньев и узких мест. Именно он позволит выявить «слабые», но значимые звенья, и наметить пути повышения уровня культуры там, где это больше всего необходимо.

Сложность аналитической оценки организационной культуры предприятия заключается в проблеме ее количественного измерения, относительности показателей, ее измеряют. Для решения этой проблемы необходимо использовать идеале, которым должны отвечать основные компоненты организационной культуры. К основным показателям, характеризующим состояние организационной культуры на предприятии можно отнести степень конфликтности, степень документализации культуры, степень креативности, уровень общности кадров управления, степень согласованности действий персонала.

Источниками корпоративной культуры ОАО «Автоваз» выступают:

- Система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

- Способы, формы и структура организации деятельности, воплощающих некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятий;

- Представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, отражающей систему складывающихся внутригрупповых ценностей.

Механизм корпоративной культуры ОАО «Автоваз» заключается во взаимодействии источников, которые ее определяют, доминируя в коллективе, значение и иерархию ценностей. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную совокупность способов их реализации, которые воплощаются в способах деятельности и формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Формирование корпоративной культуры ОАО «Автоваз» происходило посредством следующих путей:

- Долгосрочной практической деятельностью;

- Деятельностью руководителя (собственная культура);

- Искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных организаций;

- Естественным отбором лучших норм, правил и стандартов, предложенных руководителем и коллективом.

К составляющим элементам корпоративной культуры предприятии относят такие качества личности, как желание конкурировать, умение убеждать; стремление играть роль неформального лидера; терпимость к рутинной административной работы. Решающим при формировании общей культуры является способность сформировать общее видение для работников компании. Руководящая верхушка предприятия определила цель компании и то, как она выражаться в организационных нормах и ценностях. Далее эти определения распространяются корпорацией.

Еще одним важным инструментом формирования общей культуры является лидерство. Человеческие отношения также имеют важное значение. Существует потребность отбирать работников, которые были бы «членами команды». Кроме того, необходимо разработать политику вознаграждений и стимулов, чтобы поощрять их работать на пользу предприятия.

Кроме очевидной ориентации программ обучения, культура может передаваться работникам ОАО «Автоваз» такими способами, как традиции, символы, язык и др. Информация содержит описание событий, связанных с образованием предприятия, ключевых решений, определяющих стратегию предприятия в будущем, высшего звена управления. Она позволяет сравнить прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности предприятия. Соблюдение традиций является средством передачи культуры, так как с ними связаны главные ценности компании. Символы, к которым можно отнести дизайн и планировку территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна степень равноправия в предприятии, обеспечивается выше менеджментом, виды и типы поведения (рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми. Многие предприятия и их подразделения используют язык как способ идентификации членов предприятия с ее культурой или субкультурой. Сотрудники компании подтверждают свое принятие этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая на предприятии терминология действует как общий знаменатель, объединяющий членов предприятия на основе признанной культуры или субкультуры.

В ОАО «Автоваз» были разработаны принципы рационального использования персонала. Эти принципы, общие для всех отделов предприятия, требуют следующего:

- Обеспечения рациональной занятости работников;

- Обеспечения стабильного и равномерного загрузки рабочих в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);

- Обеспечения соответствия трудового потенциала работников, их квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочего места, производства в целом;

- Периодического перехода рабочего с одного рабочего места на другое (во время недели, месяца и т.д.), обеспечивает разнообразие работ, которые выполняются и возможность гибкого маневрирования в процессе производства;

- Обеспечения максимально возможного выполнения на рабочем месте различных операций, выполнение которых включало бы в работу разные группы мышц и обеспечивало бы чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.

Культура предприятия может оказаться приемлемой на определенный период времени и при определенных условиях. Изменение условий конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений корпоративной культуры предприятия, тормозит повышение ее эффективности. Для создания новой культуры предприятия требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих привязанность к ней. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, цели предприятия и его идеологии, модели эффективного управления, использования опыта предыдущей деятельности, традиций и процедур, которые укоренились, оценку эффективности предприятия, его формальной структуры, проектирование помещений и зданий и др.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:

- Организационный кризис. Он ставит под сомнение практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение финансового состояния предприятия, его поглощения любым другим предприятием, потеря главных клиентов, резкое вхождение конкурентов на рынок предприятия;

- Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры предприятия, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, каким должно быть предприятие и его авторитет;

- Этап развития предприятия. Изменить культуру предприятия легче в переходные периоды от его создания к росту и от зрелости к ликвидации или банкротства. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения оргкультуры будут необходимы.