Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений ( УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ И ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТЬ ).pdf

Проблема не решается единично, для этого нужна определенная последовательность решений и их осуществление.

Процесс принятия решений (ППР) ^[3]- это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем компании и заключающихся в анализе ситуации.

Когда ситуация понятна и имеет определенность, тогда существует ограниченное количество альтернативных вариантов, и, соответственно, ППР будет проще и точнее, что облегчит решение проблемы, сократит сроки работы и результат будет более эффективным, нежели в неопределенной ситуации, так как в ней невозможно получить всю достоверную информацию. В этом случае решения принимаются на интуитивном уровне, надеясь на то, что оно будет правильным. Существуют решения, основанные на суждениях: когда они принимаются, опираясь на накопленный опыт и, руководствуясь знанием того, что в прошлом это решение было принято успешно, но в совершенно новой ситуации такой подход может привести к неудаче.

К сожалению, на практике, процесс принятия решения не всегда проходит гладко, на это влияют такие признаки как например:

• давление сроков
• недостатки компетентности или информации для решения
• ненадежность методов
• склонность менеджеров к рутине
• разногласия между лицами, принимающими решение.

Решения, как уже было сказано выше, бывают многозадачны и разной сложности. Поэтому могут приниматься как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Индивидуальные решения, принимаемые одним лицом, зависят только от одного руководителя и не нуждаются в согласовании с участниками группы; требуют меньше времени на разработку, так как нет «лишних голов» , каждая из которых разрабатывает по своему, соответственно меньшее количество рассматриваемых вариантов, также индивидуальные решения характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. С каждым годом проблемы организаций становятся все более сложными, для их рассмотрения нужны разнообразные специализированные знания. Поэтому в настоящее время обсуждать проблемы должны разные специалисты, с помощью различных организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т. п.).

Но коллективное решение является низкооперативным: уходит значительное количество времени для формирования группы, для подготовки материалов для обсуждения, затем каждого члена группы надо ознакомить с проблемой, после разработки решения все участники должны обсудить и согласовать мнения, найти общее решение.

---

В России знание по менеджменту является основой всех управленческих решений, отсутствие этих знаний не может заменить даже хорошо развитая интуиция руководителя, особенно тогда, когда компания для своего процветания стремится приспособиться к внешним факторам, основным из которых является потребитель.

По анализам зарубежных специалистов можно сделать вывод о том, что их шокируют черты российских менеджеров, например:

• слабая ориентация на конечные результаты
• неумение планировать будущее
• недостаточная гуманистическая направленность и жесткий авторитаризм руководителей, обусловленный зачастую низким профессионализмом, и отсутствием культуры работать по правилам.
• отсутствие у предприятий и их сотрудников привлекательной перспективы
• неопределенность
• пессимизм.

Зарубежных руководителей больше всего приводит в шок такая черта, как авторитаризм руководителей: в таком случае можно говорить о низком профессионализме. При высоком уровне авторитаризма в России, как отмечают зарубежные эксперты, имеет место почти полное отсутствие исполнительской дисциплины, что мешает развитию бизнеса. Не работают самые элементарные управленческие правила, согласно которым необходимо тщательно обосновывать принимаемые решения, налаживать систему контроля за результатами, чтобы не повторять одни и те же ошибки.

В России система выстроена так, что компанией управляет конкретный человек. Деятельность российских организаций в настоящее время построена на лидере: он все знает и может , за счет авторитарного давления на коллектив, добиться желаемых результатов, что является главной задачей любой компании. Такой руководитель-лидер гибко реагирует на внешнюю среду, переносит господствующие принципы жизни (неопределенность, отсутствие перспективы и тд) во внутрь компании, принимает решения, исходя из краткосрочных субъективных целей. С такой моделью руководитель хорошо оценивает ситуацию на сегодняшний день и успешно работает при небольших масштабах бизнеса.

Самые успешные компании сегодня это те, которые придумывают лучшие способы умножения и объединения усилий, раздвигая границы возможного как для отдельного человека, так и для группы. И, можно с уверенностью говорить, что проектный подход к управлению это то неоспоримое преимущество, которое могут получить компании.

В ближайшем будущем сфера управления может столкнуться с некоторыми проблемами:

во-первых, не стоят на месте научные открытия, технологии, каждый день внедряется что-то новое, модернизируется жизнь , меняются законодательные акты, всё это влияет на перемены в деловой среде, следовательно и на управленцев;

---

во-вторых, из года в год в мире сокращается рождаемость, следовательно идет дефицит трудовых ресурсов. По прогнозам демографов, к середине XXI в. население развитых стран (Японии, США, Канады, государств Европы) сократится на 30-50%. Только в Европе недостаток трудоспособного населения через 25 лет превысит 160 млн человек;

в-третьих, увеличение доли пожилых людей и необходимость работы с пожилыми сотрудниками. По прогнозам демографов, к середине века людей старше 65 лет станет вдвое больше, чем сейчас;

в-четвертых, обострение проблемы (даже в богатых странах) обеспечения сложившегося уровня здравоохранения и социального обеспечения. В связи с этим предполагается увеличение пенсионного возраста;

в-пятых, отсутствие единственно правильной и оптимальной организационной структуры управления (ОСУ);

в-шестых, высококвалифицированный состав персонала, требующий совершенно противоположных сложившимся методов управления.

Параллельно с этими проблемами, соответственно, страдает механизм управления , следовательно появляются трудности как во внешней , так и внутренней средах организации, эти изменения позволяют предположить о тенденциях в механизмах управления:

I. Овладение инновационным менеджментом, т.е.

• умение анализировать слабые сигналы,
• готовность персонала принимать любые изменения , подаваемые из внешней среды организации,
• создание предпринимательской среды, в которой поддерживается инновационное поведение, что, безусловно, означает изменения и для клиентов.

Менеджмент XXI века^[4] имеет исключительно инновационный характер и строится, исходя из следующих 3 условий:

1.      Инновация в новом принципе управления.

2.      Инновация, как система.

3.      Инновация, как часть постоянно действующей программы изобретений, приносящих быстрый результат, а эффект наращивается со временем.

По мнению специалистов инновации присущи по большей части малым фирмам; а крупные фирмы в недостаточной мере инновационные, и такой факт вызывает большое беспокойство. Существует и постоянно распространяется конкуренция, основанная на времени - для выпуска нового продукта необходимостью является сокращение времени; в быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно.

II. Гибкость и адаптивность.

Система управления XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Есть несколько свойств организации, и адаптивность является важнейшим свойством. Оно будет обеспеченно сильным целенаправленным обучением работников и включением самоанализа в процесс деятельности. Также частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование и применение соответствующих средств оценки деятельности.

---

Опираясь на тот факт, что конкуренция фирм очень большая, можно догадаться о тенденции к исчерпанию ресурсов – она будет усиливаться, как только компании начнут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Гибкость должна стать частью организационной культуры и приносить успех. Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда работники привержены ценностям гибкой организации.

III. Стратегический менеджмент.

Такая функция представляет собой управление организацией в пошаговых действиях: определить и проанализировать долгосрочные цели, разработать взаимосвязанный комплекс мер и подходов к действиям организации, сформулировать чёткие «инструменты» управления. Важно достижение общего понимания и реализации какого-либо подхода внутри и вне фирмы. Это укрепит жизнеспособность организации по отношению к её конкурентам. Это является важным признаком хорошего менеджмента и одной из ключевых функций высшего управленческого персонала.

IV. Направленность на учет интересов клиента.

Ключевым фактором успеха любой организации является удовлетворение потребностей клиентов. Постоянно компании приходится принимать какие-либо решения в области бизнеса и наиболее полно отражать требования клиента к новому продукту или услуге. Покупателя больше всего заманивают какие-то поощрения, компенсации, поэтому компания должна это учитывать и основывать свои такие системы для привлечения клиентов и удовлетворения их потребностей.

V. Развитие информационных технологий в управлении.

ХХI век не просто так называют веком информационных технологий. То, что совсем недавно казалось новым, сейчас уже неактуально. Глобальная паутина стала всеобъемлющем пространством, которое объединило всё. Технологии уже не отпускают людей в реальную жизнь, люди полностью живут в интернете: они свободно общаются в режиме реального времени, при этом находясь в разных уголках планеты, обмениваются мнениями, обсуждают какие-либо вопросы. Так, информационные системы и связи, компьютеры оказывают существенное влияние на деятельность не только людей, но и организаций , помогают анализировать и прогнозировать результаты их работы. Также информационные технологии , их развитие постоянно меняют методы координации и контроля организации, не нужно лично наблюдать за работой менеджеров - это помогает увеличить время работы руководителя, дав ему работать над своими задачами и уделять значительно больше времени своей работе. Новыми явлениями в организации будут "виртуальные офисы", повышающие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами (frontline work).

---

Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Рост производительности труда обеспечивается знаниями и подготовкой работника, а также уровень повышается за счет правильного распределения функций и задач. Работник должен быть готов к любой цели, к любому действию, к любому приказу и указу. Для этого важен хороший уровень работника. Повышение уровня специализации работ требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то при интеграции - координационный, демократический. У руководителя и его подчиненного одна цель, они добиваются общего результата, поэтому важно не приказывать своим подчиненным что-либо делать, а идти вместе с ними, направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников, идти по одной «дороге» к результату.

2.2. Анализ факторов, влияющих на эффективность управленческого решения в современных условиях.

Как уже говорилось выше, для высокой эффективности управленческого решения важно не единичное решение, а целая последовательности действий - процесс принятия решения. Но для достижения эффективности не достаточно просто выбрать альтернативу, основная задача: эту альтернативу реализовать. Что же нужно для успешной реализации решения?

1. Определить комплекс работ и ресурсов, собрать как можно больше достоверной информации
2. Определить сроки реализации
3. Распределить задачи по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять.
4. Более крупное решение требует разработки программы реализации, в ходе которого руководитель должен следить за выполнением действий и оказывать помощь в случае необходимости
5. Внесение корректировок в разработку программы.

---