Файл: Системный подход при анализе потенциала организации(Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации).pdf

Основной задачей анализа стало выявление направлений работы по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.

Вывод по главе.

При сохранении такой стратегии управлением организации существует угроза ухода лучших сотрудников к конкурентам и дальнейшего снижения производительности труда и общей эффективности организации.

Однако потенциал организации ООО «Персона Лидер Групп» дает возможности для исправления сложившейся ситуации. Например, из-за экономического кризиса в стране и регионе, некоторые организации сферы общественного питания прекратили свою деятельность. В результате на рынке труда произошло высвобождение значительного числа специалистов. Таким образом, существует возможность замены части сотрудников ООО «Персона Лидер Групп», обновления и улучшения качества человеческих ресурсов. Внешняя среда дает возможность выбрать среди уже разработанных и апробированных систем стимулирования персонала наиболее соответствующую потребностям заведения.

3. Совершенствование выявленных недостатков в ООО «Персона Лидер Групп»

3.1. Основные мероприятия по выявленным недостаткам

Для разработки предложений по совершенствованию выявленных недостатков в ООО «Персона Лидер Групп» выделим цели и задачи этой системы (рисунок 3.1).

С целью совершенствования подбора персонала в ООО «Персона Лидер Групп» предлагается внести следующие изменения. Во-первых, необходимо структурировать требования к кандидатам для каждой должности. Необходимо составить профессиональный профиль на каждую должность.

Повышение темпов производительности труда сотрудников

Повышение качества человеческих ресурсов

- сокращение ошибок при подборе персонала;

- создание моделей рабочего места (для различных должностей);

- внедрение при отборе персонала практических заданий для проверки навыков продаж.

Повышение заинтересованности сотрудников в результатах труда

- совершенствование системы материальной мотивации персонала;

- внедрение нематериальных стимулов повышения результативности труда.

Развитие профессиональных навыков

- проведение тренингов сервиса и продаж;

- обучение вкусовым характеристикам и свойствам товара;

- развитие коммуникативных навыков и навыков поведения нестандартной ситуации.

Объективная оценка результатов труда сотрудников

- разработка индикаторов результативности сотрудников;

- ежемесячная оценка результатов деятельности;

- разработка процедуры оценки персонала.

Рисунок 3.1 - Дерево целей для совершенствования ООО «Персона Лидер Групп»

Примерная структура профиля должности представлена в таблице 3.1 на примере должности бармена.

Таблица 3.1

Профиль должности бармена

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию потенциала в ООО «Персона Лидер Групп» позволят сделать процесс подбора персонала более качественным, а значит, остановит и снизит показатель текучести кадров организации до значений предыдущего периода.

Для изменения выявленных недостатков необходимо внести коррективы в процесс адаптации новых сотрудников. В представленной оперограмме (таблица 3.2) предлагается все функции по управлению адаптацией персонала распределить между субъектами этого процесса: менеджером по персоналу, руководителем подразделения и наставником.

Таблица 3.2

Оперограмма функций управления адаптацией персонала

Условные обозначения: П – планирование; О – организация; М – мотивация; Р - регулирование; К - контроль.

Сроки адаптационного сопровождения новых сотрудников по видам адаптации представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

График проведения адаптационного сопровождения сотрудников

Из графика проведения адаптационного сопровождения сотрудников видно, что профессиональная и социально-психологическая адаптация занимают самый длительный промежуток времени – 6 месяцев, так как они являются основными для всех других видов адаптации, которые подчинены им, то есть проходят на фоне привыкания сотрудника к трудовой функции, овладения им профессиональными знаниями и навыками и установления сотрудником коммуникативных связей, необходимых для выполнения основной работы.

Для совершенствования управления системой мотивации персонала и повышения у работников уровня удовлетворенности трудом предлагается использовать методику расчета переменной части заработной платы на основе управления по целям. Возможности применения данной методики в ООО «Персона Лидер Групп» были продемонстрированы на примере должности официанта. В соответствии с данной методикой была разработана система целей и показателей результативности для данной должности (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Методика расчета премии по системе управления по целям для официантов ООО «Персона Лидер Групп»

Перед официантами были поставлены четыре цели, согласованные с общими целями организации: увеличение объема личных продаж; повышение стоимости среднего чека; продажа фирменных блюд, дорогостоящих напитков; увеличение объема продаж десертов.

3.2. Эффективность мероприятий

Далее в соответствии с принципом SMART, каждой цели был присвоен количественный и измеримый показатель: уровень выполнения личного плана продаж, стоимость среднего чека, количество проданных порций фирменных блюд, дорогостоящих напитков, количество проданных порций десерта.

Каждому из показателей был присвоен коэффициент весомости, отражающий степень важности показателя для общего результата труда.

Для каждого показателя было определено четыре уровня его выполнения: недопустимый уровень, низкий уровень, плановый уровень, уровень лидерства.

В норме сотрудник должен достигать планового уровня показателей. Если результаты труда превышают ожидаемые – это уровень лидерства. Систематическое не выполнение показателей на недопустимом и низком уровне может стать причиной увольнения сотрудника.

Каждому уровню выполнения показателей соответствует определенный процент вознаграждения, который рассчитывается от постоянной части заработной платы (оклада).

Расчет переменной части происходит по следующей формуле 3.1:

Размер премии = (оклад х %премии) х вес показателя

100% 100% (3.1)

Используя данные таблицы 3.3, приведем пример расчета переменной части заработной платы официантов.

Официант №1, в течение месяца достиг следующих показателей: выполнил плановый уровень личных продаж - на 80% (низкий уровень), количество проданных порций фирменных блюд, дорогостоящих напитков составило – 7 шт. (низкий уровень), увеличение стоимости среднего чека произошло на 5% (плановый уровень), количество проданных порций десерта – 22 шт. (плановый уровень).

Учитывая базовый оклад – 15000 руб. рассчитаем переменную часть заработной платы.

За выполнение плана продаж премия составит 1500 руб.

За количество проданных порций фирменных блюд, дорогостоящих напитков премия составит 300 руб.

За увеличение стоимости среднего чека – 2700 руб.

За количество проданных порций десерта – 900 руб.

Таким образом, к основной заработной плате за месяц официант №1 получит премию в размере – 5400 руб. Общая сумма заработной платы составит 20400 руб.