Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Особенности кадровой стратегии).pdf

Введение

Малое предприятие представляет собой вид бизнеса, опирающийся на деятельность небольших фирм, формально не входящих в крупные холдинги и другие объединения. Высокая актуальность исследования организации работ на малом предприятии определяется растущей ролью малого предпринимательства в России. Малое предпринимательство обладает рядом конкурентных преимуществ, которые делают этот вид бизнеса наиболее привлекательным. В частности, к ним относят более высокую адаптацию к условиям рынка, большую независимость, обеспечивающую гибкость и оперативность в принятии решений. В совокупности с небольшим начальным капиталом малые предприятия выглядят довольно привлекательными на конкурентном рынке.

Вместе с явными преимуществами малого предпринимательства существуют также и проблемы, тормозящие развития отечественного малого бизнеса. Управление персоналом просматривается в форме непрерывного процесса, что направлен на то, чтобы была сформирована готовность лица, который принимает решение, целенаправленно изменить мотивацию сотрудников, чтобы получить от них максимальную отдачу, которая будет способствовать достижению высоких конечных результатов в деятельности организации.

Анализ научной литературы последних лет открывает тот факт, что в настоящее время наблюдается повышенный интерес к проблеме управления персоналом как важнейшему фактору эффективности менеджмента организации. Большинство отечественных исследователей заостряют своё внимание на исследовании и развитии методов управления персоналом.

На специфику малого предпринимательства указано в исследованиях Н. Бескровной, В.В. Волгина, В. Герчикова, В.Д. Грибова, Р.Е. Исаковой, И. Лебедевой, Я. Мейтланда, Н.К. Сирополиса, Э.А. Уткина.

Объект исследования: компания «МясновЪ». Предмет исследования: особенности организации кадровой стратегии в компании «МясновЪ».

Цель работы – изучить особенности кадровой стратегии малых предприятий на примере компании «МясновЪ».

Чтобы достигнуть поставленной цели, нужно решить ряд конкретных задач, как:

1. изучение теоретических аспектов организации кадровой стратегии на малом предприятии;
2. характеристика особенностей управления персоналом малого предприятия;
3. представление организационно-экономической характеристики объекта исследования;
4. разработка проекта мероприятий по повышению эффективности кадровой стратегии рассматриваемого предприятия.

---

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых, которые посвящены проблемам управления персоналом на предприятиях в рыночных условиях, а также литература по вопросам формирования, развития и практической реализации кадровой политики, исследованию поведения предприятий малого предпринимательства в конкурентной среде, проблемам управления и воспроизводства трудового потенциала малых предприятий.

Решение задач, что поставлены исследовании, осуществлялось с применением системно-целевого подхода, абстрактно-логического, ситуационного, межличностного и функционально-стоимостного методов, использовался теоретический анализ научной литературы по теме данного исследования, общенаучные методы теоретического исследования (анализ, синтез, классификация, моделирование и др.). Экспериментальная часть работы включала в себя диагностические методы.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. Теоретические основы кадровой стратегии малых предприятий

1.1. Человеческий капитал как фактор конкурентоспособности малого предприятия

Человеческий капитал – важная составляющая любой организации, а его развитие в современных условиях позволяет существенно повысить конкурентоспособность предприятий. Говоря о человеческом капитале, в первую очередь подразумевается вся совокупность имеющихся у организации наемных работников, каждый из которых обладает определенным набором профессиональных компетенций, а также различными другими качествами полезными для работодателя^[1].

Для любой организации важной составляющей является порядок и организация управления человеческим капиталом. В первую очередь каждое предприятие должно повышать качество человеческого капитала за счет набора более ценных и качественных кадров. При этом создавая все возможные условия для повышения производительности труда работников и сокращения различного рода финансовых потерь, в том числе и потерь от брака. Кроме того, важным является эффективное противодействие любым рискам, которые связаны с использованием человеческого капитала.

---

Для реализации поставленных целей предприятия обязаны вкладывать определенные инвестиции в развитие человеческого капитала. Под инвестициями понимается совокупность различного рода финансовых вложений со стороны организации в развитие человеческого капитала в целях дополнительного обучения, создания комфортных психологических условий для работы, поддержания хорошего физического здоровья сотрудников, и наконец, содействия определенным духовно-нравственным потребностям сотрудника^[2].

Если для организации вопрос развития человеческого капитала является первостепенной задачей, то предприятие будет конкурентоспособным на рынке труда. В связи с этим возникает вопрос: каким образом человеческий капитал влияет на конкурентные позиции организации? Во-первых необходимо помнить, что внедрение инноваций на сегодняшний день является первостепенной задачей любого предприятия. Инновации в кадровом направлении также очень важны. Например, это могут быть новые технологии в отборе кандидатов на трудоустройство.

Во-вторых, одним из ключевых критериев хорошей конкурентоспособности услуг является их высокое качество, которое зависит не столько от исходных материалов, сырья и технологий, сколько от самих работников. Даже самые современные технологии и новейшие материалы в неумелых руках могут оказать отрицательный эффект на итоговую деятельность предприятия^[3].

Далее, необходимо понимать, что в современном мире во многих отраслях промышленности между предлагаемой услугой и ее непосредственным потребителем обязательно стоит человек. Это может быть как продавец, официант, так и слесарь, менеджер автосервиса или даже аудитор или врач.

В-четвертых, важным аспектом на сегодняшний день является возможность сохранения клиентской тайны. В случая разглашения различного рода корпоративной информации для предприятия могут наступить не самые лучшие времена, поэтому очень важно иметь в своем кадровом составе только надежных людей, на которых можно доверить полностью или частично секретные материалы предприятия^[4].

В-пятых, сохранность не только корпоративной информации, но еще и финансовых ресурсов чаще всего связано с лояльным поведением персонала.

Таким образом, наглядно видно, что персонал играет существенную роль в формировании конкурентоспособности предприятия. В связи с этим для эффективного управления персоналом важно понимать его структуру и основные особенности.

---

Структуру человеческого капитала организации можно разделить как по формальным, так и по неформальным признакам. К первому случаю относятся такие критерии как признак образования, уровня квалификации, возраст, исполняемые трудовые функции, форма найма, стаж работы в организации и другие. По неформальным признакам человеческий капитал организации можно разделить на «кадровый балласт» – персонал, «тянущий» основные производственные показатели вниз, «кадровая элита» – наиболее лояльный персонал и «кадровый стандарт» – персонал, отвечающий основным стандартам, но ничем особо не выделяющийся^[5].

Таким образом, к основным критерием качества человеческого капитала можно отнести профессиональность (компетентность), ответственность и лояльность. Для того, чтобы оценить уровень человеческого капитала используют количественные и качественные характеристики.

Основными критериями количественных параметров человеческого капитала является динамика штатной численности персонала организации в целом и ее структурных подразделений; пропорции между профессиональными категориями сотрудников; удельный вес сотрудников молодого и пенсионного возраста в общей численности персонала, а также тех, кто включены в резерв на выдвижение.

Для качественной оценки параметров человеческого капитала используют такие показатели как «текучесть кадров», процесс повышения квалификации персонала, число инициативных инноваций, число трудовых и межличностных конфликтов, а также количество всех фактов нелояльного поведения сотрудника^[6].

Вместе с вышеуказанными критериями для обеспечения персонала, который мог бы создать конкурентную среду для предприятия, как уже говорилось выше, необходимо особое внимание также уделять повышению уровня корпоративной культуры. Данное понятие включает в себя всю совокупность корпоративных ценностей, норм, стандартов, традиций, ритуалов, разделяемых большинством сотрудников. Сюда входят нормы трудовой и производственной дисциплины, этические правила общения с клиентами и коллегами, фирменный стиль одежды и др.

Существует два основных уровня корпоративной культуры: верхний и внутренний. В основу верхнего уровня входят элементы культуры, основной ориентир которых является создание должного имиджа организации. Внутренний уровень объединяет все традиции, ценности и нормы, определяющие поведение сотрудника и включает в себя культуру внутрифирменного управления ^[7].

---

Еще одной важной составляющей культуры является внутрифирменный дух, предполагающий высокую степень удовлетворенности работником экономическими, социальными и прочими составляющими трудовых отношений с работодателем, а также полную солидарность членов трудового коллектива с бизнес целями организации и осознание себя членом команды с высокой лояльностью.

В случае если происходит несоответствие персонала требованиям организации, у предприятия появляются различного рода проблемы, что подрывает его конкурентоспособность на рынке труда. Таким образом, важно найти квалифицированный персонал с высокой степенью лояльности, однако за такие кадры существует жесткая конкуренция на рынке труда, выдержать которую малому предприятию бывает не всегда под силу. Очень часто работодатель допускает ошибки в области конкурентной политики^[8].

На внешнем рынке это может быть следующее: ухудшение отношений с пострадавшими конкурентами; удорожание элитных ресурсов, отсутствие возможности доверять новому сотруднику в полной мере. На внутреннем рынке – это ухудшение психологического климата в коллективе; разрушение корпоративного духа и так далее. Для эффективного функционирования на рынке необходимо поддерживать в первую очередь имидж организации и предпринимать следующее: уменьшать текучесть кадров, создавать условия для развития сотрудников, а также постоянной психологической поддержки сотрудников, функционирование института «наставничества» и формализованного механизма защиты от массовых сокращений.

Кроме того, для более эффективного набора персонала можно воспользоваться услугами посредника, предварительно оценив его стаж работы на рынке труда, номенклатуру предлагаемых услуг, качество клиентской базы и ценовые характеристики предлагаемых услуг. В качестве посредника может выступать как консалтинговое агентство, так и образовательная организация. При этом основными ориентирами должна быть ориентация на наличие долгого взаимного партнерства. В ходе взаимодействия с образовательными организациями может проводиться специализированный отбор студентов, также в учебном плане может реализовываться специальная программа по подготовке кадров к работе на конкретном предприятии. При взаимодействии с консалтинговой фирмой разрабатывается целая комплексная система HR-менеджмента для Заказчика, предполагающая аудит состояния психологического климата, оптимизацию персонального менеджмента организации, юридические консультации и многое другое^[9].

---