Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Особенности кадровой стратегии).pdf

6) Повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

7) Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника.

8) Низкий уровень социальной защищенности работников в силу слабого уровня формализованности трудовых отношений: предпочтение часто отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков.

Возвращаясь к особенностям организации кадровой работы на предприятиях отметим, что на большинстве малых предприятий отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, основной функцией которых как раз и является социальная защищенность работников. По сути единственных кодекс, который регулирует взаимоотношения работника и работодателя на малом предприятии – это ТК РФ

9) Различие стартовых условий на малых предприятиях. Ранее созданные предприятия имеют более низкую доходность относительно новых предприятий в силу того, что у предприятий с более ранним сроком образования гибкость находится на достаточно низком уровне^[20].

Правильное и эффективное управление кадрами на малом предприятии – залог успешного функционирования предприятия, в связи с этим актуальным становится вопрос относительно мотивации персонала. В качестве основных элементов мотивации, делающих малое предприятие более выгодным относительно крупных, могут быть следующими^[21]:

1. Близкое расположение офиса к дому сотрудника;
2. Высокая скорость принятия решения и коммуникативного процесса;
3. Более эффективное решение проблем посредством тесных деловых отношений между работником и работодателем;
4. Более высокая скорость вознаграждений за достижения работника;
5. Больше возможностей для карьерного роста;
6. Возможность участия рядовых работников в процессе принятия управленческих решений;
7. Сравнимость заработной платы относительно крупных предприятий, работающих в аналогичной отрасли;
8. Отсутствие многочисленных бюрократических правил на малых предприятиях;
9. Участие работников в доходах малого предприятия;
10. Возможность стать акционером или партнером

---

При этом важно отметить, что не все из выше перечисленных возможностей доступны для малых предприятий, но вполне могут стать частью плана по управлению персоналом. Управление персоналом малого предприятия в целом представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако в настоящий момент комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

Одним из приоритетов политики руководителя на сегодняшний день считается задача обеспечить эффективную систему управления высококвалифицированными кадрами^[22].

Говоря о тесных взаимоотношениях между руководителем малого предприятия и персоналом важно отметить, что особенность тесного их взаимоотношения предполагает неуклонное стимулирование работников на более эффективную работу посредством решения различного рода проблем, устранения в коллективе конфликтов.

Со своей стороны, руководитель должен предоставлять такую информацию как инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. При этом руководитель должен прислушиваться к мнению работников, их предложениям и жалобам для поддержания позитивной атмосферы в коллективе. Эффективная обратная связь будет являться залогом эффективных взаимоотношений работника с работодателем.

Общение работодателя с работником и, как следствие, управление может осуществляться как через единоличные беседы, так и через различного рода справочники, доски объявлений и т.д.

На некоторых малых предприятиях может использоваться также доска объявлений и ящик для предложений, в котором работники могут оставить свои пожелания и комментарии относительно эффективности управления основными ресурсами предприятия.

Таким образом, чтобы осуществлять эффективное управление кадрами необходимо различным образом стимулировать работников. Среди основных факторов мотивации выделяют следующие^[23]:

1)заработная плата – работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

2)условия труда – работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда;

3)социальные возможности – предоставление персоналу различного рода социальных поощрений. Это может быть льготное питание, скидки на товары и услуги, помощь в оплате проезда, беспроцентные ссуды, страхование здоровья, помощь в обучении и т.д.

---

4) предоставление самостоятельности – предоставление работникам большей самостоятельности повышает степень его ответственности и в некотором роде лояльности.

Основой управления персоналом на предприятии является понимание, что руководитель должен проявлять интерес к деятельности каждого работника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи. Тесное общение работника с работодателем дает возможность выявить различные проблемы и трудности на ранней стадии и разрешить возможные конфликты.

Еще одним важном аспектом управления персоналом на малом предприятии является обеспечение безопасных и здоровых условий труда. Одной из задач руководителя является разработка программы в области здоровья и безопасности труда при эксплуатации зданий, применения СИЗ и др. При этом программа должна быть дополнена и соответствовать существующим нормативно-правовым актам, соглашениям, правилам внутреннего трудового распорядка и так далее.

Итак, основными особенностями кадровой организации на малом предприятии является наличие неформальной кадровой службы, выполнение функций в прерывистом режиме, отсутствие ряда кадровой документации и т.д. Основными особенностями управления персоналом на малом предприятии является отсутствие организационной структуры, повышенная степень информированности работников, меньшая степень бюрократизма, повышенное внимание к каждому работнику и низкая социальная защищенность по сравнению с крупными организациями.

Глава 2. Анализ специфики кадровой стратегии малого предприятия на примере ООО «МясновЪ»

2.1. Краткая характеристика предприятия и его кадрового потенциала

Мясновъ – федеральная сеть магазинов здорового питания, насчитывающая более 170 магазинов в московском и нижегородском регионах. Мясновъ предлагает покупателям натуральные продукты категории Фреш, большая часть которых производится на собственных

---

Структура управления торговой сети «МясновЪ» представляет собой линейно-функциональную форму. В соответствие с данной структурой подразделения разделены в зависимости от дифференциации вида деятельности. Функциональные подразделения также делятся на подразделения, что выполняют более мелкие и ограниченные производственные функции (рис.1).

Рисунок 1 – Структура управления торговой сети «МясновЪ»

Среднесписочная численность работников ООО «МясновЪ» в Нижегородской области, город Нижний Новгород, улица Юлиуса Фучика, дом 43 А. в 2019 году включала 35 человек, 73 % из них составляют специалисты розницы (продавцы, заведующие сектором, администратор торгового зала, кассиры). Удельный вес управленческого персонала 15 %, что не превышает норму.

За три года резких изменений в соотношении отдельных категорий сотрудников не наблюдается, пропорции увеличиваются равномерно.

В качестве результативного показателя, что характеризует социальную эффективность управления персоналом ООО «МясновЪ», следует рассмотреть коэффициент стабильности кадров. В данном показателе заложено отображение динамики персонала. А также этот показатель играет роль факторного, который косвенно влияет на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом данной организации. Как видно из таблицы 2, коэффициент стабильности кадром не был снижен за три года, нами анализируемых.

Таблица 2

Показатели движения персонала в ООО «МясновЪ»

за 2017 – 2019 гг.

Наименование показателей и условные обозначения	2017 г.	2018 г.	2019г.	Отклонение
				2018 к 2017		2019 к 2018
Показатели движения кадров
Списочная численность сотрудни-ков предприятия на начало года	29	30	34	+2	+2
Принято работников за год, чел.	5	4	7	-1	+3
Уволено сотрудников – всего, чел. В том числе по причинам:	6	6	7	-	+1
ушёл на пенсию	-	1	2	-	+1
призывали на военную службу	-	1	-	+1	-
перешёл на очное обучение	2	-	2	+2	-
уволился по собственному желанию	4	2	3	-2	+1
был уволен по инициативе администрации	-	-	-	-	-
Списочная численность сотрудников на конец года	30	32	35	+2	+3
Среднесписочная численность работников	30	31	34	+1	+3
из них сотрудников со стажем более 5 лет	10	11	14	+1	+3
Показатели интенсивности оборота кадров в %
Коэффициент оборота кадров по приему	3,7	4,2	5,4	0, 4	1,2
Коэффициент оборота кадров по выбытию	3,8	3,8	4,4	0			1,6
Коэффициент общего оборота кадров	0,2	0,3	0,7	0,1			0,4
Коэффициент объективного оборота кадров	0,2	0,1	0,9	0,1			0,7
Показатели интенсивности оборота кадров в %
Коэффициент текучести кадров	0, 3	0,3	0,5	0			0,2
Коэффициент восполнения кадров	0, 3	0,3	0,5	0			0,2
Коэффициент стабильности кадров	100	100	100	-			-
Коэффициент постоянства кадров, (стаж более 5 лет)	98	99	100	0,1			-

---

Высокий уровень стабильности кадров обусловлен большим – в сравнении с общей численностью персонала в совокупности с вновь принятыми сотрудниками – числом лиц, которые уволены по субъективным причинам.

В качестве отрицательного фактора необходимо отметить также отсутствие постоянного контингента сотрудников, что работают в магазине более 5 лет. Их доля хоть и выросла, но при этом всё же составляет незначительный процент. Излишняя текучесть порождает существенные экономические потери, а также вызывает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияя на моральное состояние оставшихся сотрудников, снижая их трудовую мотивацию и уменьшая преданность организации. С уходом сотрудника наблюдается нарушение межличностных связей в трудовом коллективе. Говорить о какой-либо преемственности и заменяемости сотрудников в магазине не приходится.

2.2. Оценка эффективности кадровой стратегии малого предприятия

Для определения эффективности иерархических структур ООО «МясновЪ» в Нижегородской области важнейшим показателем является определение степени оптимальности диапазона контроля в организации. Для этого мы рассчитали диапазон контроля в целом по организации, по центральному управлению, по отдельным производственным управлениям и по отдельным иерархическим уровням организации. Также, при помощи шкалы весов Локхида был рассчитан оптимальный диапазон контроля для некоторых должностных позиций в организационной структуре ООО «МясновЪ»: директора по розничной торговле, главного бухгалтера, старшего продавца. В целом, по компании структур ООО «МясновЪ» диапазон контроля (без учета управления технической комплектации и рабочих) равен 84 / 42= 2.

Диапазон контроля в организационной структуре ООО «МясновЪ»: директора по розничной торговле равняется 9, главного бухгалтера – 5, старшего продавца – 3 (см. рис. 2).

Рисунок 2 – Диапазон контроля в организационной структуре ООО «МясновЪ»

Эти данные позволяют сделать вывод о том, что для компании ООО «МясновЪ» присуща высокая структура управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностных позициях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации, что свидетельствует об относительной несбалансированности организационной структуры.

---