Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Анализ численности персонала по уровню образования приведен на диаграмме (Рисунок 2.2)

Рисунок 2.4 Распределение уровня образования в ООО «Примаплекс»

На предприятии очень остро стоит вопрос текучести кадров. В данной фирме текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловлено тем, что люди, которые приходят устраиваться на работу, не соответствуют строгим критериям организации: недисциплинированность, систематическое невыполнение обязанностей без уважительных причин, появление на работе в неподобающем виде, опоздания и т.д.)- пассивная текучесть.

Проанализируем, сколько работников и по какой причине было уволено с предприятия за последние 3 года (Таблица 2.1)

Таблица 2.1

Уволенные сотрудники с предприятия за период с 2016 по 2018 год

Наименование	2016 год	2017 год	2018 год
Всего работников в отеделе	8	7	9
Не прошли стажировку	3	2	3
Были уволены из- за невополнения нужных обязанностей и нарушение рабочего графика	2	1	3
Уволились по собственному желанию	1	0	0

Для расчета текучести кадров и сравнения ее по годам воспользуемся следующей формулой:

Кт = Рв / р * 100, где (1)

Кт – коэффициент текучести;

Рв – численность работников, уволенным по причине текучести;

Р – среднесписочная численность работающих;

За 2016 год Кт – 6 / 8 * 100 = 75

За 2017 год Кт – 3 / 7 * 100 = 42,9

За 2018 год Кт – 6 /9 * 100 = 66,7

Таким образом, исходя из этих расчетов, видим, что по сравнению с 2016 годом в 2018 году коэффициент текучести стал меньше, но ненамного. Руководству следует задуматься, как изменить данное положение в лучшую сторону и снизить уровень текучести кадров, а иначе руководство будет нести большие потери в связи с:

- оформлением приема и увольнения работников;

- излишними затратами на набор, отбор и подготовку персонала;

- потерями из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;

- оплатой сверхурочных работ работнику, временно заменяющему отсутствующего.

---

2.2. Анализ мотивации в отделе продаж строительных материалов организации ООО «Примаплекс»

В управлении персоналом ООО «Примаплекс» применяются следующие группы методов:

• Организационно - административные средства мотивации. Иногда их называют «должностными» требованиями. Стимулы этой группы выражаются в приказах, распоряжениях, системе норм и правил поведения, должностных требованиях и других административных средствах поддержания дисциплины и порядка. Они включают требования поведения сотрудников, контроль за их выполнением, а также санкции за нарушение норм и правил. Эти стимулы обеспечивают организационный порядок, четкость и дисциплинированность в отделе продаж. Благодаря этим стимулам работник ориентируется в желательном и нежелательном организационном поведении: определяет, что хорошо и что плохо в действиях, акцентируя при этом внимание на недопустимое поведение и предусмотренных за это санкциях.
• Денежные стимулы. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования работы. В соответствии с Трудовым кодексом РФ Компания самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Примаплекс», утвержденным приказом Генерального директора. ООО «Примаплекс» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. Заработная плата работников складывается из должностного оклада, премий, бонусов по выполнению плана не только одного работника, но и всего отдела. Оплата в зависимости от эффективности групповой работы основывается на коллективной, групповой мотивации. Также оплачивается дополнительно занимающая должность в отделе.
• Социальные льготы. Эти стимулы представляют собой блага, направленные на удовлетворение конкретных потребностей работника. Льготы, как и зарплата, могут предоставляться в денежной форме. Однако они отличаются от прямого денежного вознаграждения (зарплаты) тем, что направлены на удовлетворение определенных потребностей: повышение качества жизни и уровня комфорта работников, привлечения на предприятие ценных работников, снижении текучести кадров, создание положительного психологического климата в трудовом коллективе и т.д. В данном отделе предоставляются льготы не только в денежном вознаграждении (оплата предприятием жилья, детского сада для детей, расходы на дорогу и т.д.), но и льготы в форме услуг и подарков (предоставление служебного автомобиля, сотового телефона и т.д.), льготы по предоставлению сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия (организация бесплатного или льготного питания, оказание медицинской и психологической помощи, предоставление права бесплатно пользоваться спортивными секциями и т.д.) Индивидуализация и разнообразие предоставления льгот повышают их мотивационное влияние.
• Снижение премии допускается в случаи невыполнения плана.

---

Итак, для того, чтобы выяснить какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, проведем опрос, в котором надо выбрать 3 фактора лично значимых для работника в данный момент времени:

• Возможность карьерного роста
• Гибкий рабочий график
• Материальная мотивация сотрудников
• Психологическая атмосфера в коллективе
• Надежность, конкурентоспособность предприятия
• Уважение со стороны руководства
• Условия труда, комфорт
• Интересная деятельность

Таблица 2.2

Результаты проведенного опроса

Можно заметить, что большинство менеджеров выбрали «Возможность карьерного роста» и «Материальную мотивацию сотрудников»- это значит, что это специалисты высокого класса, которым нравится их вид деятельности. У этих специалистов большое будущее по карьерной лестнице. Те работники, которые выбрали «Материальную мотивацию сотрудников" и "Условия труда, комфорт" относятся к рядовым работникам, например: грузчики, кладовщики, охранники и т.д.

Рисунок 2.5 Факторы, наиболее значимые для опрошенных сотрудников

Итак, в результате проведенного анкетирования, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых работников это финансовые вознаграждения, условия труда, комфорт. Для работников более высокой должности это возможность карьерного рост, психологическая атмосфера в коллективе. В итоге, делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

Рассмотрим способы вознаграждения, которые хотели бы получать работники (Рисунок 2.6)

Рисунок 2.6 Способы вознаграждения, которые хотят получать работники

Из этой диаграммы можно сделать вывод, что 40% работников отдела продаж компании ООО «Примаплекс» предпочитают вознаграждения в виде премий (постоянных и единовременных), 30% предпочитают коллективные мероприятия. Создание условия для отдыха и разгрузки выбирает только 10%, также как и проявление творческих способностей. Более содержательную работу и другие вознаграждения предпочитает только 5 процентов коллектива.

---

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в отделе продаж

Исходя из результатов проведенного анализа, руководителю были предложены некоторые рекомендации по совершенствованию системы мотивации и управления сотрудников, для того, чтобы выдержать условия жесткой конкуренции.

Создать, изменить имеющуюся систему, построить эффективную систему мотивации трудовой деятельности работников руководство предприятия должно начать с того, что четко представлять себе, что оно хочет.

Руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу "уравниловки", как это наблюдается в данной организации, а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы и отсутствие текучести кадров. Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу работников. Люди станут работать с энтузиазмом, вносить новые предложения. В результате этого на предприятии сложится команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы.

В решении проблемы по совершенствованию системы мотивации на данном предприятии необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия. Анализ организации системы мотивации труда персонала предприятия ООО «Примаплекс» показал, что в основном работники предприятия не довольны системой материального стимулирования, а это является негативной тенденцией, так как материальное стимулирование играет важнейшую роль в трудовой мотивации персонала. Многие сотрудники признали, что не в полной мере используют свой физический и интеллектуальный потенциал из-за отсутствия связи между размером оплаты труда и результатом работы, квалификацией и профессионализмом. Между тем, это очень важный резерв роста эффективности деятельности организации, использование, которого является одной из главных функций управления персоналом. Причем основные направления использования этого резерва состоят в изменении системы оплаты труда, поскольку большая часть работников отдела считает ее основополагающим стимулирующим воздействием. В этом аспекте следует предложить изменить существующую систему материального стимулирования работников.

---

Для устранения недостатков в системе мотивации и стимулирования персонала можно предложить внести изменения в действующую систему мотивации в отделе продаж ООО "Примаплекс" в виде внедрения в организацию систему мотивации корпоративной системы грейдов.

Опыт менеджеров успешных компаний показывает, что четкая система окладов и ставок, формируемая с использованием конкретных параметров оценки, позволяет:

- упорядочить заработную плату. Благодаря принципу внутренней справедливости удается избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия;

- повысить управляемость.

- оценка существующих должностей эта не оценка персонала, занимающего данную должность. Оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь: соответствует ли человек данной должности – это вопрос, который решается в процессе аттестации.

Существует целый ряд способов оценки должностей (ранжирование, классификация). Наиболее популярная система оценки должностей – система грейдов. Грейд (grade – "зарплатный уровень") – ступень (шаг) шкалы "зарплатной структуры".

Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

- знания и опыт, необходимые для работы;

- прилагаемые усилия (умственные, физические);

- уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес.

Для каждого грейда может быть установлен собственный соцпакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

- подготовка рабочей группы, изучение методики;

- разработка документации (концепция, положение и другие);

- оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа);

- определение требований к должностям, уточнение факторов;

- распределение факторов по уровням (ранжирование);

- оценка каждого уровня;

- оценка веса фактора;

- расчеты количества баллов для каждой должности;

---