Файл: Процессы принятия решений в организации (Структура принятия решения).pdf

Первичная группа - это коллектив управленческих работников, у которых есть общий руководитель, но нет подчиненных.^[49]

Структура управления должна отражать цели и задачи предприятия, подчиняться производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и сферу полномочий управленческих работников; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в сторону более высоких уровней управления.^[50]

Полномочия менеджеров ограничены факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностных ориентаций, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна отвечать целому ряду требований, отражающих ее важность для руководства. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры: 1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям; 2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также соответствующую специализацию; 3) формирование структуры должно быть неразрывно связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними; 4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как ее нарушение приводит к дисбалансу системы управления в целом; 5) структура управления должна быть адекватной социокультурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, автономности и степени контроля руководителей и менеджеров.^[51]

Наиболее важными требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления, являются следующие:

1 Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если установлены рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях с наименьшим числом этапов управления.^[52]

2 Эффективность. Суть этого требования заключается в том, что за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успевают произойти необратимые отрицательные изменения, делающие реализацию решений ненужной.^[53]

3 Надежность. Структура аппаратуры управления должна гарантировать надежность передачи информации, предотвращать искажение команд управления и других передаваемых данных, обеспечивать непрерывность связи в системе управления.^[54]

4 Экономичность. Задача заключается в достижении желаемого эффекта управления при минимальных затратах на аппарат управления. Критерием для этого может служить соотношение между стоимостью ресурсов и полезным результатом.^[55]

5 Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями во внешней среде.

6 Стабильность структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.^[56]

Виды организационных структур управления:

а) Жесткие организационные структуры

1 Линейная. Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя (рис. 1).

Рис. 1. Линейна структура

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 60.

Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций) (рис.2).^[57]

Рис.2. Частный случай сложной линейной структуры

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 61.

Достоинства и недостатки линейной структуры: четкие уровни управления и подчинения и связи; оперативность и точность управленческих реакций; исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий; чрезмерные информационные перегрузки руководителя; увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов.^[58]

1. Функциональная. Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями (Приложение 1).^[59]

Достоинства и недостатки функциональной структуры: эффективная организация горизонтальных связей; широкие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям; нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей; координация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах; от руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний.^[60]

3 Линейно-штабная. Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов - «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи.^[61]

Штаб обладает полномочиями: рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется); согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов), параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем) (Приложение 2).^[62]

Типы штаба: консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе); обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.); личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта).^[63]

Достоинства и недостатки штабной структуры: штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур; штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности; результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к.; штаб не связан с основной деятельностью организации; линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав; сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям.^[64]

4 Линейно-функциональная. Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.).^[65]

Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи (рис.3).^[66]

Рис. 3. Линейно-функциональная структура

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 62.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры: эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции; хорошо подходят для управления небольшими организациями; хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством; подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы; неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций; высокая централизация оперативного управления; если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя).^[67]

5 Дивизиональная. В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений.^[68]

В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполаганием и выполняет функции: а) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации); б) административных связей (координация и контроль); в) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда) (Приложение 3,4).^[69]

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры: тесная связь с рынком, потребителем; возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды; повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление.^[70]

б) Гибкие организационные структуры.

1 Проектная. В системе управления проект - это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.) (рис.4).^[71]

Рис.4. Проектная организационная структура

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 63.

2 Матричная. Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения).^[72]

Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ (Приложение 5).^[73]

3 Программно-целевая. Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.^[74]

1. Адхократическая (специальная). Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях. Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов (Приложение 6).^[75]
2. Фрагментарная. Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.
3. Бригадная. Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства.^[76]