Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Анализ системы управления трудовым потенциалом ООО «КАРНИЗМОНТАЖ»).pdf

Типы и элементы культуры	Новаторст-во	Ориентированная на следование за лидером	Бюрократическая	Застой-ная	застойная и Ориентированная на лидера
Общая хара-ктеристика	Главная цель – нововведения	Политика подражания передовым достижениям	Предпочтение точного исполнения правил и процедур	Ориентация на традиции	Следование за лидером
Ценности и философия бизнеса	Ориентация на нововведения и интуицию	Главное – следовать за лидером	Ориентация на исполнительность	Безопас-ность прежде всего	Самосохранение, главное – безопасность
Информа -ция и ком-муникации	Сбор информации ориентирован на внешний мир	Информация поступает от высших уровней руководства	Ориентация на технические знания	Ориентация на внутренние источники	Информационные потоки сверху вниз
Выдвиже-ние деловых идей	Выдвигается множество новых идей. В том числе и организацион-ных	Исполнение только того, что предписано. Никаких оппозиционных идей	Исполнение только то, что предусмотрено планом. Высокий уровень специализации	Обычно новых идей мало. Никаких оппозицион-ных идей	Выдвигается мало идей. Только исполнение распоряжений
Отношение к риску	Не бояться ошибок	Ошибки – ответственность	Боязнь ошибок	Боязнь ошибок	Боязнь ошибок
Кооперация и сплочён-ность сот-рудников	Небольшая социальная дистанция между руководством и последовате-лями	Ориентация на следование за лидером. Взаимная конкуренция	Потребность в иерархии отношений. Ясное разделение власти и ответственности	Отсутствие доверия к высшим уровням руковод-ства. Взаимное отчужде-ние	Большая социальная дистанция по управленческой вертикали. Взаимное отчуждение
Лояльность к фирме сотрудников	Полярная	Пожизненный найм	Пожизненный найм	Возможность ухода из фирмы, если представятся более благоприятные возможности	Возможность ухода из фирмы, если представятся более благоприятные возможности

Продолжение Таблицы 2

Типы и элементы культуры	Новаторство	Ориентированная на следование за лидером	Бюрократическая	Застойная	Застойная и ориентированная на лидера
Мотивация труда	Высокое чувство ответственности	Слабое чувство ответственности	Необходи-мость следовать инструкциям	Слабое чувство ответственности	Слабое чувство ответственности
Информация и коммуника-ции	Сбор информации ориентирован на внешний мир	Информация поступает от высших уровней руководства	Ориентация на технические знания	Ориента-ция на внутрен-ние источники	Информационные потоки сверху вниз
Выдвижение деловых идей	Выдвигается множество новых идей. В том числе и организацион-ных	Исполнение только того, что предписано. Никаких оппозиционных идей	Исполнение только то, что предусмотрено планом. Высокий уровень специализа-ции	Обычно новых идей мало. Никаких оппозицион-ных идей	Выдвигается мало идей. Только исполнение распоряжений
Отношение к риску	Не бояться ошибок	Ошибки – ответствен-ность	Боязнь Ошибок	Боязнь ошибок	Боязнь Ошибок
Кооперация и сплоченность сотрудников	Небольшая социальная дистанция между руководством и последователями	Ориентация на следование за лидером. Взаимная конкуренция	Потребность в иерархии отношений. Ясное разделение власти и ответственности	Отсутствие доверия к высшим уровням руководства. Взаимное отчуждение	Большая социальная дистанция по управленческой вертикали. Взаимное отчуждение
Лояльность к фирме сотрудников	Полярная	Пожизненный найм	Пожизнен-ный найм	Возможность ухода из фирмы, если представятся более благопри-ятные возможности	Возможность ухода из фирмы, если представятся более благоприятные возможности
Мотивация труда	Высокое чувство ответственности	Слабое чувство ответственности	Необходимость следовать инструкциям	Слабое чувство ответственности	Слабое чувство ответственности

В опросе участвовали инженер по производству, менеджер по персоналу, юрист, начальник производственного цеха, прокатчики горячего металла, литейщики цветных металлов, кладовщик, прессовщики на гидропрессах. В выборе характеристик во многом их результаты совпадали. Общей характеристикой назвали предпочтение точного исполнения распоряжений. Ценностью и философией бизнеса назвали безопасность, прежде всего при информационных потоках сверху вниз. Начальство предпочитает точное исполнение распоряжений. Это связано, прежде всего, с ролью предприятия, оно входит в состав компании, и сотрудники выполняют все распоряжения спускаемые сверху вниз. Кроме того, персонал боится допускать ошибки, так как это строго наказуемо. Люди чувствуют потребность в иерархии отношений, ясном разделении власти и ответственности. Необходимость следовать инструкциям - мотивация их труда.

Таким образом, можно принять решение о типе организационной культуры как бюрократической организации.

Далее, проведем анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «КАРНИЗМОНТАЖ» представленные в таблице 3.

Таблица 3

Показатели по трудовым ресурсам ООО «КАРНИЗМОНТАЖ»

Наименование	2016 г	2017 г	Темп роста (%) 2017г к 2016г
Объем товарной продукции, т	35 046,6	16 556,8	-47,2
Среднесписочная численность работников – ВСЕГО, чел, в том числе	4551	4250	- 93,4
рабочих, чел	3413	3391	-99,3
Руководители, специалисты, чел	1138	859	- 75,5
Производительность труда на одного работника, тыс.руб/чел	7,7	3,9	-50,6
Производительность труда на одного рабочего, чел	10,3	4,9	-47,6
Фонд оплаты труда:
в том числе рабочих, тыс.руб	301328	221424	- 73,5
Руководители, специалисты, тыс.руб	190340	194502	102,2
Итого ФОТ, тыс.руб	491 668	415 926	- 84,6
в т.ч. оплата ежегодных и дополнительных отпусков, тыс.руб	61 459	51 991	- 84,6
Начисления на з/плату, тыс.руб	130 784	110 636	- 84,6
Всего затраты на содержание работников, тыс.руб	622 452	526 562	- 84,6
затраты на содержание 1 работника в год, тыс.руб	137	116	-84,7
Среднемесячная з/плата на 1 чел. в месяц, руб	14296	15129	105,8
из них - рабочих, руб	11778	11920	101,2
Руководители, специалисты, руб	21610	21815	100,9
Выплаты по социальным программам, тыс.руб	3976	2835	-71,3
Затраты на обучение, тыс руб	2420	2830	116,9

Анализируя данный факт можно отметить одну из главных причин снижения объемов выпущенной продукции – это снижение спроса со стороны авиационных предприятий, и увеличение выпуска продукции конкурентными предприятиями.

Сравнительный анализ данных представленных в таблице 3 показывает увеличение темпов роста среднемесячной заработной платы на 1 человека. Это составило 105,8 %. С уменьшением выпуска продукции с 35046,6 тонн до 16556,8 тонн, произошло и общее уменьшение среднесписочной численности персонала с 4551 до 4250 человек, причем значительное сокращение в 2017 году произошло среди рабочих вспомогательных профессий, а также за счет вынужденного высвобождения работников пенсионного возраста. Несмотря на уменьшение ФОТ, предприятие имеет возможность повышать заработную плату работникам всех категорий на процент инфляции (данное закреплено коллективным договором).

Увеличились затраты на обучение работников в 2017 году по отношению к 2016 году на 410 тыс.рублей. Проведя анализ можно сказать, что руководство предприятия, несмотря на вынужденное сокращение издержек на оплату труда работникам, проводит работу по развитию персонала. Далее проведем анализ численности работников предприятия в целом и отдельно по каждой категории. Рассчитаем абсолютное отклонение численности и относительную экономию (перерасход) рабочей силы. Динамику структуры и численности персонала выполним в таблице 4.

Таблица 4

Структура и численность персонала

Категория работающих	Фактическая списочная численность, чел, %				Отклоне-ние 2017г от 2016г	Темп роста
	на 31.12.2016г		на 31.12.2017г		Отклоне-ние 2017г от 2016г	Темп роста
	чел	%	чел	%	чел.	%
Списочная численность работников	4581	100	4277	100	-304	-93,4
из них - основных рабочих	2427	53,0	2410	56,3	-17	-99,3
вспомогательных рабочих	1016	22,2	1008	23,6	-8	-99,2
Руководители, специалисты и служащие	1138	24,8	859	20,1	-279	- 75,5

Из данных в таблице 4 можно отметить, что в целом по предприятию произошло снижение списочной численности с 2016 года по 2017 год на 304 человека. Основное снижение произошло за счет высвободившихся работников. Что не повлияло на производственные возможности предприятия. Снижение численности по основным рабочим в 2017 году по отношению к 2016 году на 17 человек, а снижение вспомогательных рабочих в 2017 году по отношению к 2016 году на 8 человек, объясняется тенденцией перехода высококвалифицированных рабочих по специальности «электрик», «слесарь», «сварщик», «оператор линии», «правильщик на машинах» в другие частные фирмы, которые не затрачивая средств на подготовку и переподготовку персонала предлагают большую зарплату уже готовым специалистам и переманивают к себе нужных им уникальных сотрудников.

На ООО «КАРНИЗМОНТАЖ» отсутствует механизм поощрения уникальных сотрудников рабочих специальностей. Что требует разработки мероприятий по решению этого вопроса. Можно констатировать, что очень часто с уходом таких специалистов предприятие вынуждено обращаться за услугами к сторонним организациям для выполнения работ требующих специалистов высокого уровня. Важной составной частью анализа использования производительности труда является анализ использования фонда рабочего времени (Таблица 5).

Таблица 5

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	Значение показателя			Изменение
Показатель	Факт 2016г	план 2017г	факт 2017г	факт 2016г	факт 2017г
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	3413	3413	3391	-22	-22
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	220	220	215	-5	-5
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1705	1650	1569,5	-135,5	-80,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П),ч	7,75	7,5	7,3	-0,45	-0,2
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.- д	5819165	5631450	5322174,5	-496990,5	-309275,5

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (далее по тексту – ФРВ). ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:

ФРВ=ЧР×Д×П, (1.1)

где ФРВ- фонд рабочего времени;

ЧР- ср.численность рабочих;

Д- отработанные дни за год;

П- средняя продолжительность рабочего дня в часах.

Как уже отмечалось выше, факторный анализ проведем опираясь на основную формулу => ФРВ=ЧР×Д×П

На предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 309275,5 ч., в том числе за счет изменения:

а) численности рабочих

∆ФРВ_ЧР=(ЧР_Ф-ЧР_ПЛ) ×Д_ПЛ×П_ПЛ=(3391-3413)×220×7,5=-36300 ч.;

б) количества отработанных дней одним рабочим

∆ФРВ_Д=ЧР_Ф×(Д_Ф-Д_ПЛ)×П_ПЛ=3391×(215-220)×7,5=-127162,5 ч.;

в) продолжительности рабочего дня