Файл: Формирование компетентностного портрета современного менеджера ( ПОНЯТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ ).pdf

1. С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, т. к. в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.
2.  Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» — этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.
3. Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.

Опыт деятельности предприятия показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию [16, c.11].

В самом начале процесса адаптации у менеджеров могут встречаться низкая лояльность, то есть они не всегда согласны с установленными правилами работы, текущим положением дел, не согласны с проводимой политикой компании. В дальнейшем, в ходе успешной адаптации, происходит рост лояльности у менеджеров.

Следующий этап – это обучение. Обучение напрямую связано с ростом компетенций менеджера.

Обучение и развитие может быть двух видом:

1 вид – формальное обучение и развитие включает в себя:

- тренинги,семинары;

- конференции, форумы;

- курсы, долгосрочные программы обучения;

- стажировки за пределами компании.

2 вид - обучение и развитие на рабочем месте:

- изучение литературы и периодики, интернет-издания;

- дистанционное обучение;

- наставничество/коучинг;

- стажировки в других подразделениях компании;

- участие в проектах.

Основными темами программы обучения и консультирования являются [2, c.93]:

- Постановка целей и планирование их достижения

- Формирование и развитие Корпоративной Культуры

- Принципы построения оргструктуры компании

---

- Стратегии принятия решений

- Навыки успешных руководителей

- Создание команды и навыки командного взаимодействия

- Как предупреждать и разрешать конфликты в коллективе

- Как использовать кризисные ситуации для развития коллектива

- Как ставить задачи сотрудникам и обеспечивать контроль их выполнения

- Особенности работы в проектах

- Как противостоять стрессу и манипуляциям

- Как проводить эффективные совещания

- Технология формирования системы мотивации

- Как мотивировать персонал на достижение целей Компании

- Навыки переговоров

- Навыки выступления перед группой людей

Формирование управленческих навыков руководителей может осуществляться двумя путями [11, c.48]:

- корпоративное обучение,

- обучение в сборной группе.

Таблица 3

Схема развития навыка

Этап развития навыка	Содержание этапа и примечания
1. Диагностика навыка	Оценка может проводиться в индивидуальном или групповом порядке, до тренинга или после него, использоваться для выявления индивидуальных различий или определения разброса в группе, составления планов индивидуального развития
Изучение навыка	Включает освоение структуры навыка и его специфики, основанное на результатах научных исследований и практики работы руководителей. Участники знакомятся с поведенческими рекомендациями и средствами развития навыка
3. Анализ навыка	Анализируются примеры удачного и неудачного применения изучаемого навыка. Из анализа ситуаций использования навыка вычленяются ключевые моменты, способы модификации поведения руководителя  и причины успеха
4. Освоение навыка	Освоение навыка на практике происходит в процессе выполнения упражнений и участия в ролевых играх. Обратная связь от коллег и тренера позволяет участнику вносить необходимые коррективы в собственные действия
5.Применение навыка	Участникам предлагаются задания на использование навыка в реальной жизни. По окончании обучения отделу персонала выдаются рекомендации по обеспечению системы обратных связей для дальнейшего развития навыка

3 этап – повышение лояльности к компании строиться с помощью следующих методов:

- включение менеджера в работу;

- участие в проектах;

- личностное и профессиональное развитие;

---

- рост самосознания;

- конформизм как условие лояльности.

Лояльность является собственным выбором менеджера, носит устойчивый характер.

Лояльность напрямую связана с системой мотивации менеджеров.

Мотивация менеджеров является также неотъемлемой частью их профессионального развития.

Основными ошибками в мотивации менеджеров выступают следующие:

- отсутствие прозрачной мотивации;

- единая оплата труда;

-неправильная постановка цели;

- все менеджеры равны;

- нет мотивации на результат;

- неправильная система бонусов.

Для того, чтобы представлять возможности каждого менеджера, нужно иметь представление о том, какие мотивы лежат в основе его профессиональной деятельности. Это можно измерить через следующие характеристики [35, c.132]:

- предмет и цель деятельности менеджера;

- результат деятельности;

- эмоциональная составляющая его деятельности.

Ниже можно выделить перечень основных мотивов менеджеров [32, c.75].

Таблица 4

Основное содержание мотивов

Название мотива	Его содержание	Форма проявления мотива в поведении и эмоциях
Достижения успеха	Необходимость достижения цели, желание получить положительный результат и пережить успех	Самостоятельная деятельности, связанная с риском, ответственностью, уверенностью в своих силах, поиск эффективных средств в достижении цели, высокий уровень самооценки.
Профессиональный	Необходимость в погружении в профессиональную деятельность, потребность в совершенствовании процессов и результатов деятельности	Высокий уровень интереса к деятельности, контроль исполнения заданий сотрудниками, высокая степень ответственности за полученные результаты
Социального признания, статуса, престижа	Потребность в общественном признании, известности, занятия высокого социального статуса	В выполнении работы ориентиром служит мнение руководства, потребность быть на виду, повышенное внимание к своим успехам
Материальный	Финансовая независимость, желание обладать материальными благами	Расчет в соотношении затрат на выполнении работы и получаемым материальным результатом, ожидание материального вознаграждения
Безопасности, избегания неудачи	Ограничение ответственность и самостоятельности, избегание неудач	Исполнительская роль, избегание неудач, осторожность в принятии решений, отказа от ответственности
Соревновательный	Желание быть лучше всех, получение лучших результатов	Работа воспринимает как процесс соревнования между своими результатами и результатами коллег. Основным критерием деятельности выступает желание быть лучше других
Уважения и самоуважения	Повышение самооценки и собственной высокой значимости	Находить подтверждение своей уникальности, своих выдающихся достоинств
Самореализации, самовыражения	Творческая самореализация на профессиональном поприще, максимально полное развитие своих талантов	Поиск оригинальных идеи и нестандартных решений в профессиональной деятельности
Власти или доминирования над другими	Желание быть лидером, оказывать влияние на других людей, получить широкие полномочия	Стремление руководить другими людьми, оказывать на них влияние, использование различных приемов и уловок в занятие высокой должности
Независимости	Внутренняя, духовная свобода и независимость	Независимость и самостоятельность в выполнении поставленной задачи, неумение работать в команде
Ответственности перед другими	Тщательное выполнение своей деятельности, высокая степень ответственности перед другими людьми	Высокая степень ответственности, соблюдение интересов других людей

---

Существует группа адекватных мотивов, которые целиком и полностью удовлетворяются в виде содержания и результата работы [18, c.75].

Рассмотрим их подробнее.

Таблица 5

Мотивы активизации

Адекватные мотивы	Относительно адекватные мотивы	Неадекватные мотивы
Достижения успеха Материальный Самореализации (в тех случаях, когда человек имеет способности к управленческой деятельности) Социального статуса, престижа Власти, доминирования над другими Ответственности перед другими	Социального признания Саморазвития, личностного роста Профессиональный Избегания неудачи Межличностного общения Независимости Самоуважения	Познавательный Самореализации (если реализуемые способности далеки от управленческих) Приключений

Первая группа мотивов включает в себя мотивы, которые целиком и полностью адекватны по содержанию и результатам проводимой управленческой деятельности. Это такие мотивы, как [31, c.55]:

- наличие материального вознаграждение от работы;

- достижение профессионального успеха;

- самореализация.

Вторая группа мотивов включает в себя такие, как:

- личностное развитие;

- общение;

- социальное признание.

Третья группа мотивов – включает в себя мотивы, которые полностью неадекватны проводимой управленческой деятельности и включают в себя:

- познавательный мотив;

- самореализация, но не на управленческом поприще.

Для управленческой деятельности важное значение имеют мотивы первой группы [5, c.336].

Мотивы подразделяются на внешние и внутренние в зависимости от того, результаты какой деятельности они удовлетворяют.

Так, внешний мотив направлен на удовлетворение в виде материальных благ, обладание властью, наличие статуса и т.д.

Внешний мотивы направлены на эмоционально- психологическое удовлетворение результатами своего труда: самореализация, творческие достижения, уважение, самоуважение, самооценка.

Таким образом, можно выстроить типологию, оценивающую эффективность менеджера.

Высокая эффективность наблюдается у тех менеджеров, которые получают высокое удовлетворение от выполняемой работы, и демонстрирует высокие результаты управленческой деятельности.

---

Ключевыми факторами мотивации менеджеров выступают:

- возможность проектирования рабочего места: независимость, рамки ответственности;

- вовлечение, участие менеджеров во всем процессе организации и исполнения работы;

- возможность развития на рабочем месте;

- ответственность при возможности реализовывать свои идеи, получать помощь и иметь право на ошибку.

Наиболее высокую эффективность работы демонстрируют те менеджеры, которые имеют адекватные внутренние мотивы [36, c.132].

Выстраивание эффективной работы с коллективом является одной из приоритетных задач менеджера.

Для того, чтобы была эффективно организована работа вверенного менеджеру подразделения или компании необходимо следовать нескольким правилам [6, c85]:

- изучение работы подразделения или организации, знакомство с методами и технологиями, которые используются в работе, и разработка рекомендаций по их усовершенствованию;

- знакомство с каждым сотрудником с целью оценки компетенции, опыта работы, анализ характера, поведения, психотипа сотрудника. Зная эти характеристики, менеджер может спрогнозировать поведение каждого сотрудника в той или иной ситуации, чтобы иметь возможность оптимизировать бизнес процессы;

- необходимо обрисовать работнику его перспективы, а также объяснить важность его работы, чтобы повысить эффективность работы сотрудника;

- объединение всех сотрудников в единый коллектив для того, чтобы каждый имел свою зону ответственности, и понимание важности выполняемой задачи. Для этого необходимо проводить регулярные совещания и планерки, вовлекать персонал в обсуждение различных задач;

- мотивация и поощрение сотрудников. Существует золотое правило, которое гласит, что спокойной, эффективной рабочей обстановке способствует отсутствие фаворитов и любимчиков;

- координация работы подчиненных позволит быстро и качественно добиваться поставленных целей.

Ключевые компетенции менеджера формируются в процессе работы и корпоративного обучения [1, c.36].

Должно быть сформированы 8 наиболее важных ключевых компетенций менеджера (7 основных и 1 дополнительная) [21, c.22] .

Рисунок 3. Ключевые компетенции менеджера

Рассмотрим пример тренинговой программы, направленный на рост компетенций менеджера (см. приложение 1) [20, c.55]

Следующий немаловажный этап — это карьерный рост.

Полноценная карьера – это сбалансированное соотношение, взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. При этом внутреннее развитие включает профессиональный рост человека как приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния (власти, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение фиксирует достигнутые в развитии результаты и сопровождается освоением человеком определенных ступеней, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.

---