Файл: Корпоративная культура в организации (Управление проектами).pdf

Культура мгновенных побед. Большой риск в управлении сочетается с быстрым получением отдачи. У людей появляется много возможностей для проявления себя яркой, сильной, решительной личностью. Лидер автоматически переводит в разряд врагов того, кто сомневается в правильности его направлений. Данный тип встречается в политике, моде, играx, рекламном деле и т.д.

Американский специалист Ч. Ханди классифицировал культуры на основании таких критериев [15, с. 32]:

- распределение власти;

- ценностные ориентации;

- отношение к людям;

- структура организации;

- характер деятельности на разных этапах развития.

Культура власти или Зевса ориентирована на утверждение персональной власти, а также на сдерживание окружающего напора и подавление внутреннего сопротивления. Начальник слишком помешан на своем авторитете и организации, старается привлечь к себе амбициозных рискованных людей. Работники стремятся занять стратегические посты возле начальника. Определенная дистанция между лидером и подчиненными ослабляет контроль. Рабочие полностью зависят от начальника. Сверхурочная работа поощряется, а командная, наоборот, совсем не ценится и не поддерживается разделенная ответственность. Рабочее место создается под такого человека, который нравится начальству. Происходит «текучка» кадров и создается много дочерних фирм с очень жестким контролем над финансами.

Культура роли или Аполлона очень распространена. В ней строгое распределение ролей и участков деятельности. Для высокой эффективности необходимо придерживаться правил и процедур. Считается, что эффективность компании определяется правильным распределением нагрузки и ответственности, а не личностями сотрудников. Компетентность совсем не ценится. Предсказуемость ценятся. Обязанности, роли и вознаграждения прописаны в контракте между компанией и работником. Такая система очень слабо адаптируется, в ней сложно проводить нововведения, она способна успешно работать только в стабильной окружающей среде.

Культура задачи или Афины. Ее цель - адекватное соединение определенного круга специалистов с целью в нужный срок завершить проект. Культура очень подходит проектным организациям. Специалисты имеют возможность работать одновременно над несколькими проектами. Уважаемый в организации тот, кто является экспертом в ведущей области деятельности и очень информирован, а также людей уважают за формальный статус, возраст, стаж работы. Культура гибкая. Проектные группы легко создаются и легко распускаются. Такие организации слабые и затратные.

Культура личности или Диониса. Данная структура маленькая и служит для обслуживания клиента. В таких компаниях работники никогда не теряют себя как личность - не делают то, что противоречит их системе ценностей. Сильная личность выдавливает конкурентов и происходит перерождение в культуру власти. Формализация отсутствует, т.к. считается, что чёткий регламент мешает творчеству ярких специалистов. Сотрудники- это партнеры, не признающие власть над собой, независимы, но склонны к объединению для поддержки, поиска клиентов. Культура конфликтна, неустойчива и возможна только в молодых, небольших компаниях.

Выводы к первой главе.

Таким образом, существует большое количество подходов к определению корпоративной культуры, при этом, все авторы, описывающие данный феномен сходятся в том, что «это объединяющее понятие отражающее, с одной стороны, социальное единство и сплоченность организации, а с другой – эффективность ее деятельности» [4, с.97]. В свою очередь, понимание сущности и осознание роли корпоративной культуры позволит руководству компании не только максимально использовать человеческий потенциал, но и обеспечит преимущество перед другими участниками рынка.

Существует множество типов организации корпоративных культур, среди которых иерархический или бюрократический, рыночный, клановый, адхократический. Также выделяют: директивный или автократический, демократический или коллегиальный, пассивный или попустительский. Существует типология по степени риска принимаемых решений и обратную связь реальных последствий принятых решений. Культура власти или Зевса ориентирована на утверждение персональной власти, а также на сдерживание окружающего напора и подавление внутреннего сопротивления. Культура роли или Аполлона очень распространена, культура задачи или Афины, культура личности или Диониса.

ГЛАВА 2. Методические вопросы исследования корпоративной культуры предприятия

2.1 Методы и подходы к исследования корпоративной культуры организации

Стоит отметить, что исследовать корпоративную культуру достаточно сложно. Прежде всего, при исследовании корпоративной культуры нужно дать ответ на следующие вопросы: что подвергается анализу, кто его проводит и каким образом он будет проведен?

Во-первых, определяется ситуация, требующая анализа. Исследовать корпоративную культуру необходимо, если требуется информация для принятия управленческого решения, если реализуются сложные стратегические задачи (либо происходит смена стратегии), если требуется разрешение конфликтов в организации, если корпоративная культура требует преобразований.

Во-вторых, необходимо понять, кто может заниматься диагностикой. Конечно, это могут быть сами сотрудники организации, но в данном случае возможен субъективизм или нехватка квалификации. Поэтому, как правило, привлекают внешних консультантов, специалистов для проведения диагностики корпоративной культуры.

В-третьих, необходимо определиться с методами диагностики. Их существует огромное множество, но все их можно разделить на прямые и косвенные [11, с. 252].

Рассмотрим косвенные методы. Они включают изучение нормативно-методических документов, контент-анализ внутриорганизационной отчетности, изучение системы информирования и коммуникаций, а также различных процедур, связанных с работой персонала.

Но косвенная диагностика имеет ряд недостатков, среди которых:

– влияние субъективных установок на результаты исследования;

– проблемы расшифровки символического уровня корпоративной культуры;

– проблемы достоверности результатов (репрезентативность выборки, соответствие используемых методик, квалификация исследователей и т.д.).

Прямая диагностика позволяет свести к минимуму вышеперечисленные проблемы косвенных методов и повысить валидность полученных результатов. Она включает количественные, социологические (фокус-группы, интервьюирование, тестирование, анкетирование) и полевые (предусматривают внедрение исследователя в культуру) методы изучения культуры.

Согласно другой классификации, выделяют три группы методов исследования корпоративной культуры [5, с. 120]:

– качественные методы, которые включают эксперименты, наблюдения, глубинные интервью и фокус-группы;

– количественные методы предполагают проведение опросов сотрудников.

Анализ внутриорганизационной документации основывается на изучении внутрифирменной отчетности, регламентирующей документации, нормативной документации.

При помощи качественных методов исследователи могут провести глубокий анализ корпоративной культуры. Но результаты, полученные при помощи таких методов весьма сложно распространить на генеральную совокупность, так как отсутствуют четкие количественные показатели, чего нельзя сказать о количественных методах. С их помощью можно сравнивать результаты, полученные в разные временные промежутки, а также оценить этапы трансформации корпоративной культуры.

Из-за особенностей феномена корпоративной культуры, считалось, что только качественные методы могут быть применимы к ее исследованию. Но именно с применением количественных методик удалось доказать воздействие корпоративной культуры на ключевые показатели эффективности деятельности предприятия. Современные исследования чаще всего подразумевают сочетание качественных и количественных методов.

Существуют и другие способы получения информации для диагностики корпоративной культуры: опрос клиентов и поставщиков; фотографирование рабочего дня менеджера; групповое интервью; эксперимент и т. д. [16, с. 206].

Методы диагностики корпоративной культуры различные ученые компонуют в две группы: разработка рамочных конструкций и разработка критериев оценки. В первую группу входят методики Г. Хофштеде, Т. Дила и А. Кеннеди, К. Камерона и Р. Куинна. Вторая группа методов предполагает нахождение критериев, описывающих основные особенности корпоративной культуры. В их качестве выступают:

а) характеристики корпоративной культуры;

б) основные составляющие корпоративной культуры;

в) факторы, оказывающие влияние на изменения корпоративной культуры;

г) однородность корпоративной культуры;

д) соответствие инструментам управления.

Влияние культуры на организацию прослеживается посредством набора переменных, их тоже выделяют в различные группы. Набор организационных переменных формируется по-разному, и для каждой модели влияния корпоративной культуры он свой. К примеру, у Сате – это организационные процессы; Питер и Уотерман выделили ценностные ориентации; Парсон – функции социальной системы; Квин и Рорбах – систему конкурирующих ценностей [2, с. 86].

Кроме того, в зависимости от параметров, являющихся центральными элементами исследования, методы исследования культуры организации можно разделить на несколько групп [1, с. 406]. Представим их в виде таблицы 1.

Таблица 1. – Методы исследования корпоративной культуры, применяемые в зависимости от параметров

Для выявления преобладающего типа корпоративной культуры чаще всего применяют следующие методики:

– «Организационные идеологии» Р. Харрисона;

– «Профиль организационных характеристик» Р. Лайкерта;

– «Шкалы организационных парадигм» OPS Л. Константина;

– «Определение типов национальных культур» Г. Хофштеде.

Помимо этого, воссоздать будущий тип корпоративной культуры можно при помощи:

– «Опросника организационной культуры» Д.Р. Дэнисона;

– методики OCAI К. Камерона и Р. Куинна.

Существуют также методы исследования корпоративной культуры. С их помощью можно всестороннее познать ее предмет и изучить его на более глубоком уровне. Они выступают своеобразным приемом для изучения культуры в жизнедеятельности организации.

2.2 Подходы к исследованию корпоративной культуры

Если исходить из методологических ориентаций современных зарубежных и отечественных ученых, целей и задач исследований организационной культуры, которые они перед собой ставят, то можно было бы предложить следующую классификацию теоретических направлений изучения корпоративной культуры труда: социально-психологическое, социокультурное (или культурологическое), социально-управленческое (социальные технологии HR-менеджмента) и экономико-социологическое.

Если социально-психологический подход предполагает изучение корпоративной культуры труда, исходя из анализа внутрикорпоративных коммуникаций на уровне стимул — реакция, формирования поведенческой мотивации, то культурологический предполагает включение в анализ трудовой мотивации внешней социокультурной среды формирования и трансформации этих коммуникаций (оказывающей влияние на особенности мотивации, например, посредством социализации). Социально-управленческое направление, представители которого рассматривают культуру труда в основном как один из инструментов HR-менеджмента, ориентирует исследователей на решение прагматических задач создания максимально универсальных методик и техник регулирования внутрикорпоративных социокультурных коммуникаций и их применения по возможности с учетом культурной специфики развития корпораций и их филиалов (в разных странах). Данные универсальные методики, в свою очередь, нужны для решения конкретных производственных задач (например, создание различных систем нематериальной мотивации, социального стимулирования повышения производительности труда).