Файл: Корпоративная культура в организации (Управление проектами).pdf

• осознание себе и своего места в организации. В компании «Сбербанк России» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе;
• коммуникационная система и язык общения. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость;
• внешний вид. В работнике ценится умение достойно выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы;
• привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией;
• осознание времени, отношение к нему и его использование. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями;
• взаимоотношения между людьми. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу;
• ценности и нормы. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции;
• вера во что-либо. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы;
• процесс развития работника и научение. Все работники Банка стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания);
• трудовая этика и мотивирование. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное, чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в команде.

В Сбербанке уделяют большое внимание первичной адаптации новых сотрудников. Для них существует комплекс мероприятий, созданных для того, чтобы облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Помимо этого, новым сотрудникам предоставляется руководствоваться «Книгой новичка», которая представляет со бой медиаконтент, содержащий всю необходимую для него информацию, а ускорить процесс адаптации сотруднику помогает наставник, работающий в Сбербанке продолжительное время.

Важнейшей задачей при построении единой команды является формирование единого коммуникационного пространства, благодаря которому сотрудники Сбербанка могут чувствовать причастность к общему делу. Таким пространством является Интернет-портал, содержащий необходимые сведения и документы, и являющийся основным каналом обратной связи от сотрудников к руководству. Также для обратной связи существует специальная телефонная линия для обращений сотрудников. По локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку «Доброе утро, Сбербанк», а раз в неделю — бюллетень «Сбербанк. День за днем», включающий краткий обзор ключевых событий Банка за прошедшую неделю. Также для внутренних коммуникаций существуют ежемесячная газета «Мой Сбербанк» и информационные доски.

Возможность общения с главой компании дает сотрудникам уверенность в том, что какую бы должность они не занимали, их голос будет услышан. Именно поэтому сотрудники Сбербанка ежемесячно получают Обращение Президента Сбербанка, на которое работники имеют возможность ответить с комментариями или предложениями. Каждый сотрудник также может написать письмо на имя Президента, или задать интересующие вопросы по видеоконференции, называемой «горячей линией».

Для того, чтобы система не дала сбой, руководству Банка необходимо проводить регулярные исследования и опросы об удовлетворенности сотрудников количеством и качеством каналов корпоративных коммуникаций [3, с. 84]. Так, выявив отсутствие такого канала, как Интернет, в некоторых территориях, отдаленных от больших городов, руководство Банка начало ориентироваться на воссоздание внутрикорпоративной газеты и журнала в печатном издании.

Помимо обеспечения функционирования обширной коммуникационной системы, в Сбербанке принято проводить корпоративные праздники. Такие мероприятия нацелены на поддержку традиций и корпоративного духа, они позволяют создавать дружелюбную и приятную атмосферу на рабочем месте, укреплять неформальные связи между работниками, в связи с чем сотрудники нацелены на взаимопонимание и хотят доверять друг другу. Традиционно организуется празднование 8 Марта, Нового года, Дня работника Сбербанка, Дня Победы. Также ежегодно организуется проведение детских новогодних праздников, детского оздоровительного отдыха, проводятся конкурсы детского рисунка.

3.2 Предложения по оптимизации корпоративной культуры в организации

В качестве приоритетных направлений работы по совершенствованию корпоративной культуры ПАО Сбербанк можно отметить следующие:

а) мероприятия, направленные на повышение лояльности сотрудников к компании и управляющему звену.

Данное направление подразумевает повышение имиджа Сбербанка как работодателя, формирование позитивного восприятия сотрудниками первых лиц компании, иерархии и принципов подчинения. Вкладом в развитие данного направления может быть работа маркетинга и внутренних коммуникаций, направленная на повышение осведомленности и осознанности сотрудников о происходящих улучшениях, актуальных стратегиях и тенденциях в управлении и развитии Сбербанка.

Использование внутренних каналов коммуникации (телевидения, прессы и Интернет-портала) для освещения деятельности Банка в позитивном контексте, публикации статистики и материалов, отражающих стратегии и принципы системы управления, проведение регулярных прямых линий с руководителями будут способствовать «сокращению дистанции» между сотрудниками, занимающими разные позиции в иерархической системе, а также позволят повысить лояльность, укрепить осознанность и позитивное восприятие компании внутренними клиентами.

Важным является развитие у сотрудников желания работать в Сбербанке в долгосрочной перспективе и формирование приверженности работе в компании, что повлечет ответственное и неравнодушное отношение к работе, внутренним и внешним клиентам. В данном ключе важно обеспечить эффективность и прозрачность принципов карьерного роста в Сбербанке, основанных на оценке личных достижений, компетенций и потенциала развития сотрудников. Система продвижения по карьерной лестнице, основанная на признании значимости достижений сотрудников, и в меньшей степени зависящая от личных связей и выработки лет, будет мотивировать сотрудников на достижение значимых результатов и постоянный долгосрочный рост в рамках Банка. Система долгосрочных бонусов, материальных и нематериальных методов компенсации, обеспечивающих стабильно высокий уровень жизни даже в условиях рынка, также обеспечит приверженность сотрудников компании, позволит сохранять и привлекать талантливые кадры.

Для развития лояльности сотрудников к компании целесообразно повышать осознание значимости вклада Банка в личное и профессиональное развитие сотрудников. Персональный подход к выявлению наиболее актуальных и интересных направлений развития, разработка индивидуальных программ обучения для талантливых сотрудников с высоким потенциалом, система менторства, систематическое подведение итогов и постановка новых целей укрепят в сознании сотрудников понимание динамики и ценности обеспеченного Банком профессионального и личностного роста.

б) мероприятия, позволяющие оценивать потенциал, компетенции и опыт сотрудников в динамике, будут также благотворно влиять на корректное и эффективное распределение задач и повышение эффективности командной работы. Грамотный подбор сотрудников на определенные проекты и функции повысит вовлеченность каждого участника рабочего процесса, укрепит степень личной заинтересованности и ответственности в командной работе, что скажется не только на личных результатах, но и позволит достичь синергетического эффекта в команде.

в) мероприятия, направленные на формирование эффективной системы достижения целей компании. В частности, рамках развития культуры достижения целей важно выработать навыки расстановки приоритетов и научить сотрудников отказываться от ресурсозатратных и в то же время нецелесообразных задач. Также данное направление включает выстраивание слаженной работы внутри и между подразделений, обеспечивающей доступ всех участников рабочих процессов к релевантной информации и четкое согласование функций, задач и сроков их выполнения.

г) мероприятия, формирующие осведомленность сотрудников о делах компании в целом и внутри подразделений, в частности, а также информирование и подготовка сотрудников к ожидаемым переменам. Обозначенная ранее необходимость развития внутренних коммуникаций является актуальной и в рамках данного направления, так как своевременное информирование сотрудников о предстоящих переменах должно происходить изнутри компании, чтобы обеспечить правильный контекст подачи и восприятия новых решений.

Таким образом, приоритетными направлениями дальнейшего развития также являются:

а) стимулирование и поощрение проявления лидерского подхода, инициативы и укрепление практики принятия нестандартных, но эффективных решений на всех уровнях работы компании. Данное направление может включать материальное и нематериальное стимулирование, трансляцию лучшего опыта внутри Банка, дополнительные бонусные программы и инициативы по запуску и финансированию пилотных проектов;

б) развитие системы обучения и наставничества в компании, а также формирование индивидуальных планов развития сотрудников с конкретными целями и четкими критериями оценки. Выстроенная система наставничества в Сбербанке в основном основывается на передаче знаний опытных сотрудников вновь принятым кадрам и может быть усовершенствована за счет предоставления наставника не только для новых сотрудников, но и для сотрудников старшего поколения, осваивающих новые технологии. Кроме того, материальное стимулирование и постановка конкретных целей для сотрудников, назначаемых наставниками, будут повышать их мотивацию и степень ответственности в назначенной роли. в) мотивирование сотрудников на принятие личной ответственности в командной работе, а также поддержание вовлеченности сотрудников за счет делегирования развивающих задач, соответствующих личным планам развития;

г) поощрение позитивного мышления и восприятия сотрудниками перемен и новых задач в качестве возможностей выйти за рамки привычного, развить новые компетенции и профессионализм. В качестве методов реализации, можно рекомендовать проведение бизнес-стимуляций, интеллектуальных игр и интерактивного обучения для сотрудников, что позволит выработать новые навыки и нестандартные решения, которые затем будет проще воплотить в реальной жизни. д) укрепление осознанности миссии и ценностей компании, в частности в процессе проведения командообразующих мероприятий и за счет транслирования и поощрения наиболее успешного опыта работы ценностей «в действии».

Разработка рекомендаций по улучшению состояния существующей корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России» нужна для того, чтобы минимизировать недостатки существующих положений [9, с. 5].

Так, возможными дополнительными путями улучшения состояния существующей корпоративной культуры могут быть:

• Ввод доски почета, рубрики «лучший сотрудник/работник месяца»;
• Печать плакатов с вдохновляющими высказываниями и размещение их на заметных местах;
• Поощрительные спортивные выезды для укрепления командного духа;
• Повышение вовлеченности сотрудников, работающих удаленно (с помощью видеоконференций, общих чатов), чтобы не упускать ценные идеи;
• Создание уникальных привилегий для особо отличившихся сотрудников (например, лучшее парковочное место);
• Проведение регулярных опросов о состоянии рабочего места, об удовлетворенности условиями работы, о возможной мотивации и т.д.;
• Похвала работников за хорошо выполненную работу поможет вдохновить работников прилагать все усилия;
• Организация рабочих столов (все предметы должны лежать на своих местах);
• Разработка системы льгот, компенсаций;
• Создание модели поведения, которую руководство ищет в своих сотрудниках.

Сбербанк поддерживает, четко определяет и широко распространяет главные ценности и миссию организации. Корпоративная культура Сбербанка – сильная и успешно функционирующая система, которая ориентируется на индивидуальный подход и в то же время объединяет своих сотрудников для достижения общих целей. Список литературы

Выводы к третьей главе.

Таким образом, проанализировав существующую корпоративную культуру Сбербанка России, можно выделить основные положения, поддерживающие функционирование данной системы:

1. Основные правила этики и поведения, ответственность за их нарушения закреплены в обязательном для исполнения всеми сотрудниками «Кодексе корпоративной этики»;