Файл: Анализ деятельности спортивной организации на примере ГБУ«СШОР №111» Москомспорта.pdf

1.4. Технология управления кадрами в спортивных организациях

Теоретический анализ особенностей технологии управления кадрами в сфере физической культуры и спорта показал, что проблема совершенствования управления персоналом рассматривалась в печатных трудах отечественных и зарубежных специалистов, но современные фитнес - организации, функционирующие в сложных социально-экономических условиях, требуют разработки нового подхода к содержанию составляющих каждого из аспектов технологии управления кадрами [8; 9]. 

Такая технология должна включать современный содержимое всех необходимых составляющих и их применение в правильной последовательности. 

Основными элементами цикла менеджмента человеческих ресурсов является планирование, подбор; оценка профессиональной деятельности; вознаграждение; обучение и повышение квалификации [6]. 

Проведенный анализ технологии управления кадрами в практике работы организаций фитнес-направленности с помощью социологического опроса показал, что главной из функций процесса контроль и оценка их деятельности (Мх 2,85), - управление мотивация кадров (MХ = 2,25), второе место третье - обучение и повышение квалификации (Мх 2,9), на четвертое, пятое места респонденты поставили планирования и подбор кадров (Мх 3,35). 

По мнению большинства респондентов, самым важным критерием отбора кадров является профессиональный уровень, 2-е и 3-е места заняли инициативность и отношение к работе (по 20%). Меньше всего голосов получили индивидуальные качества и образование (по 15%).

При подборе кадров в фитнес - организациях, прежде всего, как отметили опрошенные, учитываются - 30%, по 20% - 35%, результаты испытательного срока - изучение личных данных и собеседования результаты конкурса и рейтинг успешности обучения в высшем учебном заведении и только 10% респондентов отметили, что учитываются внешние данные. 

В условиях динамичного развития физкультурного движения специалисты пришли к выводу, что одним из весомых компонентов эффективной работы физкультурно-спортивных структур является повышенное внимание к принципам управления физкультурными кадрами. Установлено, что существует две категории принципов управления кадрами. К первой относят принципы, характеризующие требования к формированию системы управления кадрами. Вторую категорию образуют принципы, которые определяют развитие системы управления кадрами [1, 2]. 

Анализ специальных литературных источников показывает, что для каждой конкретной фитнес организации механизм управления формируется из следующих элементов: цели управления; критерии управления; факторы управления; методы воздействия на эти факторы управления; ресурсы управления. Особенность механизма управления кадрами заключается в том, что он характеризует средства воздействия, которые не являются застывшими раз и навсегда, а меняются в процессе управления по структуре, соотношению, важности и т.д.

55% опрошенных руководителей организаций фитнес-направленности считают, что наиболее действенными в современных условиях финансово-экономические методы управления, которые реализуют материальные интересы участия человека в структурных процессах из-за использования товарно-денежных отношений. 30% респондентов считают, что действенными являются организационно-административные методы, 15% - социально-психологические методы. Анализ литературных источников показывает, что профессионально умелое применение финансово-экономических, социально-психологических и организационно-административных методов управления в основном обеспечивает достаточно эффективное управление, а не использование какого-то одного метода. 

На это нужно обратить внимание руководителей организаций фитнес - направленности [3, 7]. По мнению 45% опрошенных, на эффективность управления кадрами в современной фитнес - организации на адекватную организацию влияет использование финансово-экономических методов мотивации; 20% профессионально-личностная характеристика руководителя, по 10% - наличие - структура управления, 15% организационной структуры и создания системы последипломного образования. 

Проведенное социологическое исследование позволило установить современные проблемы в работе с кадрами в организациях фитнес - направленности. Первое место в этом занимает проблема регламентации функциональных обязанностей (это отмечают 35% опрошенных руководителей организаций фитнес-направленности и специалистов по вопросам управления кадрами). Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей в отсутствии продуманной стратегии их достижения. Одной из - развития организации и, как следствие, актуальных проблем управления кадрами фитнес-структур была и остается проблема разработки и внедрения механизмов мотивации сотрудников (35% опрошенных). 

С помощью собственного социологического опроса мы определили, что не менее актуальной на 15%, 10% утверждает, что актуальной является проблема планирования - сегодня проблема численности количества состава, и только 5% называют проблему качественной характеристики кадров. 

Среди радикальных мер, которые нужно предпринять, чтобы улучшить систему управления кадрами в организации фитнес-направленности, по мнению 35% респондентов, следует разработать четкие функциональные обязанности сотрудников и регламент работы. 30% отметили, что следует использовать финансово-экономических стимулы для эффективной работы; 15% - создать положительный социально-психологический климат, поддерживать трудовую дисциплину и внедрить передовые технологии кадрового менеджмента. - 10% Таким образом, управление кадрами - многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. 

Знание их крайне необходимо руководителям и специалистам современных организаций фитнес-направленности для постоянного обеспечения повышения эффективности, качества работы и производительности труда. 

На сегодня решение проблемы эффективного управления физкультурными кадрами в организациях фитнес-направленности является весьма актуальным, а именно нужен пересмотр отношения современных руководителей к проблемам управления человеческими ресурсами, ведь западные и отечественные специалисты по кадровому менеджменту отмечают, что в настоящее время ведущую роль играют кадры. 

Глава 2 Анализ деятельности спортивной организации ГБУ "СШОР №111

2.1. Характеристика организации ГБУ "СШОР №111

ГБУ «Спортивная школа олимпийского резерва №111» Москомспорта открыта в 1967 году. Сегодня это – опытный коллектив единомышленников, в котором ведется кропотливая и ежедневная работа по улучшению качества спортивной подготовки, росту мастерства тренеров, где ценятся профессионализм и увлеченность своим делом.

Это методический центр, где ведутся разработки мер по совершенствованию физического воспитания и рекомендации по их реализации. Это лаборатория поисков новых форм привлечения детей и подростков к систематическим занятиям физической культуре и спортом.

Более 120 выпускников спортивной школы в дальнейшем связали свою жизнь с работой в области спорта (спортсмены, учителя общеобразовательных школ, тренеры, инструкторы, методисты физической культуры и спорта). 14 из них продолжили свою профессиональную деятельность в стенах спортивной школы. 

Спортивная школа Олимпийского резерва №111 – это современное, комплексное, прекрасно оборудованное учебно-спортивное учреждение, располагающее всеми необходимыми ресурсами для всестороннего развития своих воспитанников. 

2.2. Организационная структура ГБУ «СШОР №111»

Оценка показателей эффективности управления персоналом спортивной организации ГБУ «СШОР №111» может быть сведена определения направлений управления организационной и социально-психологической подсистемой, составляет важный аспект человеческого фактора в развитии предприятия.

Основными методами, которым предоставляются преимущества в управлении данным предприятием, могут быть сведены к трем главным группам:

1. Экономические (прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в персонале и источников ее обеспечения);

2. Организационно-распорядительные (способы воздействия на работников основаны на использовании установленных организационных связей, правовых основ и норм);

3. Социально-психологические (конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников).

Основной методикой оценки эффективности управления персоналом в данном исследовании является, прежде всего:

• оценка на основе анализа труда - то есть, были проанализированы основные психологические качества на основе труда управленческого персонала, что происходит в рамках ситуационной оценки (ощущение психологического комфорта, или наоборот психологического дискомфорта и напряжения в коллективе, оценка поведения);
• функциональная оценка руководителя - то есть, анализируется тот факт, насколько руководитель (или руководители, ведущие менеджеры) справляется со своими должностными обязанностями, насколько эффективно он выполняет свои профессиональные функции, регулирование всего управленческого процесса;
• оценка по результатам деятельности коллектива – на данном этапе оценивания важный и, наверное, наиболее выразительным и универсальным критерием эффективности труда является получение прибыли, а в «СШОР №111» он является достаточно большим и стабильным;
• анализ структуры управленческой деятельности – именно в данном виде оценки можно говорить о тесной связи субъекта осуществления управления и объекта, который становится результатом определенных управленческих действий и решений руководителя. Также в данном случае стоит обратить внимание на аспект иерархического построения отношений, распределение функциональных обязанностей, адекватного и своевременного принятия необходимых и жизненно важного для предприятия управленческих решений.

Соответственно следует отметить, что оценка показателей эффективности управления организационной и социально-психологической подсистемой показали определенные положительные и ряд несовершенных аспектов.

Организационная структура управления ГБУ «СШОР №111» представлена на схеме (рис. 1)

Директор

Заместитель директора по АХР

Заместитель директора по учебно-тренировочной работе

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Менеджер – спортивный агент

Обслуживающий персонал

Отдел договоров

Педагоги-инструкторы и организаторы

Рис. 1 – Организационная структура ГБУ «СШОР №111»

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

• обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев;
• освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
• существует возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
• недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.

Для анализируемой организации данная система организации управления является наиболее рациональной.

Предприятие насчитывает 40 человека. Директором является владелец организации. Она руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всей организации, занимается привлечением новых партнеров, заключает договора.

Главный бухгалтер формирует на предприятии учетную политику, организует и руководит работой по сбору учетной информации, ведению регистров бухгалтерского и налогового учета, учету активов, обязательств предприятия и финансовых результатов его деятельности. Он следит за соответствием бухгалтерского учета требованиям бухгалтерского, налогового, управленческого и статистического учета.

Таким образом, действующая система управления обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев.

Обобщая вышесказанное можно сделать выводы: на предприятии применяется линейно-функциональная система управления. Для анализируемого предприятия данная система организации управления является наиболее рациональной, так как она обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев.