Файл: Анализ деятельности спортивной организации на примере ГБУ«СШОР №111» Москомспорта.pdf

В результате проведенного анализа следует сделать вывод, что управление персоналом на предприятии «СШОР №111» - самое слабое звено. В начале деятельности на фирме работало 15 человек. По состоянию на 1 января 2018 года – 40 человек. Складывается поверхностное впечатление, что фирма медленно, но целенаправленно растет и развивается.

Но если рассмотреть вопрос более детально и проследить за всеми изменениями в составе персонала предприятия, оказывается, что в течение 8 месяцев общее количество нанятых работников составляет 16, а тех, что оставили компанию, 8. То есть, основным эффектом управления персоналом в процессе принятия на работу и освобождение людей несет, в первую очередь, личностный, иррациональный фактор и аспект влияния на принятие решений.

Можем сделать вывод, что состав работников на предприятии очень нестабилен. Это явление еще называют текучесть кадров. И чем выше уровень текучести кадров в организации, тем хуже это влияет на ее деятельность, потому что вызывает дополнительные затраты на поиск новых сотрудников и их обучение [2].

Поэтому, по нашему мнению, фирме необходимо профессионал в этом вопросе – менеджер по персоналу. И если организация сейчас сможет финансово поддержать создание новой должности, она только выиграет от этого в будущем. Процесс формирования единой стабильной квалифицированной команды сотрудников продолжается довольно долго. Оптимальное было бы придерживаться политики выращивания собственных профессиональных кадров.

2.3. Рекомендации по совершенствованию деятельности

Количественные, качественные и структурные преобразования в экономике страны предопределяют дифференциацию и интеграцию отдельных видов деятельности, повышение роли и увеличение объема работ, связанных с управлением и обслуживанием производства. Поэтому эффективность хозяйствования предприятий и объединений становится функцией определенного уровня организации аппарата управления.

Коренное улучшение обеспеченности народного хозяйства руководящими кадрами требует существенных изменений в методах подбора и оценки кадров.

В управленческой деятельности, в отличие от известного математического правила, результат суммарных усилий коллектива зависит от того, как расставлены его члены. Поэтому кадровая политика, принципы, формы, методы и направления работы с управленческим персоналом всегда были и остаются в центре внимания общества.

Для нашего исследования наиболее показательным в количественной оценке влияния показателей эффективности управления персоналом на эффективность деятельности предприятия ГБУ «СШОР №111» является разделение по следующим направлениям:

1. Управление материально-технической подсистемой;
2. Управление производственно-технологической подсистемой;
3. Управление экономико-финансовой подсистемой;
4. Управление внешнеэкономической деятельностью;
5. Управление стратегическим развитием и конкурентоспособностью предприятия;
6. Управление инновационной деятельностью.

Анализ деятельности спортивной школы показал, что наблюдается текучесть кадров, в том числе и тренерского состава. Все это отражается на имидже организации. Таким образом, возрастает риск потери деловой репутации школы – риск формирования в обществе негативного представления о школе, качестве оказываемых им услуг или характере деятельности в целом.

Для выяснения причин такого положения была проведена экспресс диагностика системы управлением кадрами методом экспертных оценок.

Для обеспечения сопоставимости критериев использовалась бальная система оценки. Подсистема оценивалась по 10 критериям. Вначале присваивался вес каждому критерию по важности, сумма весовых коэффициентов должна была равняться 1. Оценка каждого критерия производилась по четырех бальной шкале. После ее выполнения была произведена переоценка с учетом весового коэффициента каждого критерия, для этого бальная оценка перемножалась с весовым коэффициентом.

Шкала для поведения оценки следующая:

1 балл – не эффективность, не полное использование, плохие результаты по критерию;

2 балла – не достаточная эффективность;

3 балла – норма;

4 балла – идеальное состояние по критерию. Взвешенные оценки суммировались – получилась оценка состояния соответствующей подсистемы. Результат приведен в таблице 1.

Таблица1 –Экспресс диагностика системы управления кадрами

Диагностический профиль системы управления персоналом представлен на рисунке 2.

Идеальное

состояние

Нормальное состояние

нормальное

состояние

Нормальное состояние

Неустойчивое состояние

состояние

Нормальное состояние

критическое

состояние

Нормальное состояние

баллы

Рисунок 2 – Диагностический профиль системы управления персоналом

Кадровые риски в наибольшей степени связаны с теми критериями, уровень которых определяется, как неустойчивый. Это, как было сказано выше и хорошо видно на графике: процедуры и методы набора и отбора персонала, система мотивации персонала, квалификация, опыт и система обучения персонала, система оценки персонала.

Соответственно именно в данных направлениях необходимо проводить работу по совершенствованию системы управления с целью минимизации рисков.

Обобщая вышесказанное, можно сделать выводы: анализ сильных и слабых сторон, а так же внешних угроз и возможностей, позволил определить риски, которые угрожают стабильной деятельности спортивной школы.

Анализ деятельности спортивной школы показал, что наблюдается текучесть кадров, в том числе и тренерского состава. Все это отражается на имидже организации. Таким образом, возрастает риск потери деловой репутации предприятия – риск формирования в обществе негативного представления о спортивной школе, качестве оказываемых им услуг или характере деятельности в целом.

Для выяснения причин такого положения была проведена экспресс диагностика системы управлением кадрами методом экспертных оценок. Данные анализа выявили недостаточную эффективность организации управления персоналом.

Наиболее низкая оценка с учетом весового коэффициента отмечена по критериям:

• процедуры и методы набора и отбора персонала;
• система мотивации персонала;
• квалификация, опыт и система обучения персонала;
• система оценки персонала.

Данные направления должны лечь в основу выработки системы организационно-экономических процедур снижения рисков.

Цель проекта: разработать организационно-экономические процедуры снижения кадровых рисков.

Для того чтобы определиться с тем, какое воздействие нужно оказывать на те или иные кадровые риски, необходимо предварительно соотнести риски в целом и непосредственно кадровые риски.

Представим взаимосвязь между методами воздействия на риски в общем и методами воздействия на кадровые риски в виде схемы, представленной на рисунке 3.

Рисунок 3 – Адаптация общих методов воздействия на риски применительно к кадровым рискам

Была разработана концепция проекта, представленная на рисунке 4.

Выявленные проблемы:

-текучесть кадров;

-неэффективность системы управления персоналом

Предлагаемые варианты решения:

-разработать мероприятия по оптимизации процесса приема на работу, путем введения тестирования;

-внедрить систему стимулирования кадров;

-организовать повышение квалификации персонала;

-обеспечить обратную связь с клиентами с целью отслеживания имиджевых рисков.

Ожидаемый результат:

-снижение кадровых и имиджевых рисков;

- снижение уровня текучести кадров;

-повышение корпоративной ответственности работников.

Рисунок 2 – Концепция проекта

Выделяют два подхода к управлению кадровыми рисками. Первый – профилактический – нацелен на устранение рисков до того, как они выйдут на стадию кризисного развития.

Второй подход – реагирующий – нацелен на устранение негативных последствий рисков.

В рамках этих подходов, и в соответствии с целью проекта были сформулированы задачи, которые помогут достигнуть цели проекта:

• разработать мероприятия по оптимизации процесса приема на работу, путем введения тестирования;
• внедрить систему стимулирования кадров;
• организовать повышение квалификации персонала;
• -обеспечить обратную связь с клиентами с целью отслеживания имиджевых рисков.

Предполагаемый эффект проекта заключается в следующем:

• снижение кадровых и имиджевых рисков;
• снижение уровня текучести кадров;
• повышение корпоративной ответственности работников.

Проект состоит из системы мероприятий. Рассмотрим ключевые из них.

Разработка мероприятий по оптимизации процесса приема на работу, путем введения тестирования.

Система принятия на работу в спортивную школу заключалась только в личном собеседовании директора с потенциальным работником. Основной задачей руководителя на собеседовании является получение от кандидата максимального количества информации установочно-биографического и психологического характера для принятия решения, соответствует ли кандидат вакантной должности.

При беседе с кандидатами руководствуются установкой на выяснение:

• основных побудительных мотивов устройства на работу в данную организацию;
• наличия требуемого опыта работы;
• планов претендента в перспективе (карьерный рост, повышение квалификации, зарплатные ожидания и др.);
• причин увольнения с прежнего места работы;
• наличия полезных деловых и личных связей; характера взаимоотношений с персоналом и руководителями на прежнем месте работы и пр.;
• готовности, в случае необходимости, оказать помощь коллегам, работать в выходные и праздничные дни, сверхурочно.

Но, как показал анализ деятельности спортивной школы, данных мероприятий недостаточно, поскольку наблюдается текучесть кадров.

Именно поэтому целесообразно кроме личного собеседования проводить межличностное тестирование.

В межличностном тестировании при приёме на работу выявляются основные особенности взаимоотношений испытуемого с другими людьми, что позволит, в свою очередь, определить характер его потенциального взаимодействия с коллективом. Результаты показывают степень конфликтности человека, источники возможных проблем в общении с окружающими. Для данной организации наиболее приемлемо применение метода диагностики межличностных отношений Собчик Л. (модифицированный вариант интерперсональной диагностики Лири Т.) [24]. Далее необходимо оптимизировать систему стимулирования сотрудников.

Материальное стимулирование – это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Следовательно, в понятие материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального неденежного стимулирования.

Следующий шаг: организовать повышение квалификации персонала.

Разработка и реализация системы повышения квалификации персонала состоит из следующих этапов:

• определение уровня профессионального и личностного развития сотрудников, исследование целесообразности их обучения.
• подборка образовательной организации, на базе которой сотрудники будут проходить обучение;
• организация обучающих мероприятий, адаптированных к потребностям и особенностям компании.
• получение «обратной связи» по результатам обучения.

В рамках данного направления необходимо содействовать самоподготовке и самообучению персонала – предоставлять специальную литературу, учебные видеоматериалы.