Файл: Эффективность менеджмента организации (Понятие управление персоналом).pdf

Наиболее сложной частью работы HR менеджера является оценка персонала (оценка новых сотрудников, оценка сотрудников на соответствие изменяющимся требованиям, оценка изменения профессионализма). Дело в том, что оценкой является трудоемкий процесс, включающий в себя три составляющих: предварительная подготовка, проведение оценки, анализ данных. В рамках оценки персонала, оценивается не только результаты труда работника, но и компетенции сотрудника в целом^[10].

Сама по себе оценка результатов труда является одной из функций управления персоналом, определяющая эффективность работы персонала. Оценка результата труда тесно связанна с профессиональной деятельностью и личностными качествами сотрудника, а значит, заключается в соответствии результата трудовой деятельности с поставленными целями.

В целях достижения максимальной объективности оценки необходимо проработать и выбрать правильные методы оценки, ввести их на постоянной основе и проводить постоянный мониторинг функционирования.

Методы оценки труда – показатели, отражающие качественные и количественные характеристики объекта, дающие возможность измерить степень соответствия требованиям, заявленным в организации. Зачастую оценка труда акцентирует свое внимание на таких элементах, как: количество, качество и интенсивность труда. Под интенсивностью труда, в данном случае понимается, затраченная сотрудником на выполнение задач и работ энергия (физическая и психологическая) за принятую единицу времени.

Основополагающим показателем, характеризующим трудовой процесс является интенсивность труда.

Методы оценки труда могут быть классифицированы по следующим признакам: - по целям и задачам исследования; по количеству наблюдаемых объектов исследования; по способу наблюдения.

Автор Зайцев А.К. в своем труде «Управление персоналом» говорит, что «существует шесть основных концепций оценки трудовой деятельности:

1. Экономическая эффективность труда, характеризуется соотношением прибыли к затратам и позволяет аргументировать конечные результаты труда по оконченным мероприятиям.

2. Социальная эффективность труда – количественно и качественно обосновывает результаты общественного характера труда.

3. Оценка по конечным результатам. На основе экономических показателей, позволяет количественно определить динамику и результаты труда предприятия и его отдельных отделов.

4. Управление производительностью труда. В соответствии с критерием выработки позволяет анализировать трудовые ресурсы, а также строить планы на дальнейшую перспективу.

5. Качество трудовой жизни определяется на основе совокупности критериев первых двух концепций.

6. Балльная оценка позволяет определить результат за период.

Для достижения объективности оценки эффективности труда, каждая организация заявляет «требования», которыми руководствуется при анализе результатов.

Рис. 1.1. Частные требования к оценке персонала, использующиеся в организациях любого типа

Условно методы можно разделить на два типа:

- те, что оценивают групповую динамику;

- те, которые оценивают личностные (компетентные) качества.

На рисунке 1.2 представлены основные методы:

Рис. 1.2. Методы оценки персонала^[11]

Рассмотрим методы, представленные на рисунке 3 подробнее:

1. Метод «Анкетирование». Членами группы, проводящей анализ деятельности персонала, вместе с руководством, разрабатывается анкета с определенными вопросами, которые указывают на присутствие или отсутствие определённых черт работника. После заполнения, анкета анализируется, и информация о состоянии сотрудников передается на последующие решения руководству компании.

2. Метод «Описательной оценки». Метод чаще всего не используется самостоятельно, а является дополнением к другим методам. Описывается работник на предмет его положительных и отрицательных качеств. Метод является дополнительным, т.к. нет привязки к конкретным показателям.

3. Метод «Классификация». Метод очень похож на систему грейдов, базируется на системе ранжирования по определенному набору критериев, расставляя работников в порядок от лучшего к худшему. Тем самым видно, что работник может быть идеален по одному критерию, но проигрывать в других.

4. Метод «Сравнение по парам». Метод очень похож на метод классификаций, он также расставляет работников в определенную последовательность, но при этом использует попарное сравнение каждого работника с другим работником. В конце анализа подводится итог, сколько раз тот или иной работник был лучшим в паре. Анализ является трудно затратным, потому что число сотрудников является ключевым условием и нужно сравнить каждого с каждым^[12].

5. Метод «Рейтинг». Главной целью метода рейтинг является оценка работника на соответствие занимаемой должности, т.е. в какой мере рабочий подходит на должность. Данный метод позволяет оценить личные качества каждого сотрудника, путем разбиения рабочего процесса на компоненты, т.е. своего рода присвоить шкалы параметрам^[13]. Этот процесс еще называется шкалирование личных качеств персонала, где шкалами являются список функций отдельно взятого сотрудника. При анализе рассматриваются показатели времени, затраченного на процесс, а также, насколько эффективно сотрудник распоряжается своим рабочем временем.

Результатом анализа может считаться, как эталонный показатель, разработанный компанией, так и сравнение с показателем других сотрудников и выявление средне сдержанного показателя, при учете, что оценка ведется для сотрудников с одной и той же должностью.

6. Метод «Оценка по решающей ситуации». До использования данного метода разрабатывается список критериев поведения персонала в типичных условиях. Далее в процессе оценки ведется наблюдение за сотрудниками и все действия, которых фиксируются в определенном порядке в соответствии с выработанными критериями. Поведение можно использовать для последующей оценки использую наблюдения, как основной критерий.

7. Метод «Рейтинговые поведенческие установки». Метод основывается на результате, полученном из метода «оценка по решающей ситуации». Из критериев формируются требуемые качества работника, не только деловые, но также и личностные, которые в последствии преобразуются в факторы для сравнения. Человек, проводящий анализ, формирует шкалы в соответствии с описанным критерием. Метод является весьма трудоемким и затратным^[14].

8. Метод «360 градусов». Метод оценки персонала, позволяющий оценить сотрудника с разных сторон. Каждый оценивающий заполняет специально подготовленные бланки, после чего производится обработка данных. Для конечного результата должна соблюдаться анонимность, чтобы избежать конфликтных ситуаций с оценивающей стороны и оцениваемой.

Рис. 1.3. Основная идея оценки персонала методом «360 градусов»

Главная задача каждого менеджера – уметь анализировать и понимать причины, по которым увольняются сотрудники, вести анализ увольнений для последующего предотвращения увольнений. Многие ученые полагают, что расчет показателя стоит производить по основным подразделениям и связывать его с такими факторами, как стаж работы и основания увольнения. Стоит также отметить, что нет универсального метода оценки персонала на все случаи жизни и для всех организаций.

Таким образом, методология оценки персонала – это трудоемкий процесс, в котором каждая организация выбирает себе именно тот набор методов, который необходим ей с точки зрения желаемого результата.

Оценка персонала в российской практике сводится в большей части к аттестациям. Данный метод несовершенен из-за высокой степени формализованности и регламентированности. Также аттестация используется исключительно в бюджетных учреждениях, так как применяется только к тем должностям, которые закреплены в нормативно-правовых актах^[15].

Большинство российских компаний не рассматривают оценку персонала как способ выявления потенциала, а 1/3 часть респондентов не оценивают персонал перед повышением по должности.

Из этого следует вывод, что российский бизнес недостаточно адаптивен к современным методам оценки персонала. Оценка проводится, в основном, только на этапе приема на работу, хотя качественное развитие персонала необходимо отслеживать на любом этапе трудовой деятельности работника. Таким образом, необходимо рассмотреть существующие методы оценки персонала в организации и определить из них наиболее перспективные для российского бизнеса.

Все методы исследования организации как системы можно рассматривать через призму трех основных подходов: инженерного, гуманитарного и эмпирического^[16]. Методы оценки персонала в большей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного опыта организации. Методы эмпирических исследований можно разделить на количественные и качественные методы.

Наиболее популярным количественным методом является анкетирование сотрудников. Одним из видов анкетирования являются различные личностные опросники. Наиболее известные из них: опросник Кеттела, опросник MMPI, опросник FPI, личностный опросник Айзенка и др.

В противоположность количественным методам выделяют качественные методы исследований организации, которые нацелены на получение информации о неисчисляемых характеристиках сотрудника. Одним из часто применяемых качественных методов является интервью. Наиболее актуальными в оценке персонала являются такие виды интервью, как биографическое и поведенческое.