Файл: Эффективность менеджмента организации (Понятие управление персоналом).pdf

В состав группы ресторанов, в которую входят директор, менеджеры ресторанов, администраторы холла - 17 человек, что составляет 26% от общей доли персонала в организации.

Что касается экспертов, то это прежде всего кухонный персонал шеф-повара, повара, кондитеров и т. Д. Тогда их всего 16, доля которых составляет 24%

В среднем один «менеджер» составляет около 2,8 «управляемых». В теории управления разрабатывается правило контроля для индивидуального и мелкого производства, которое колеблется от 3 до 5. Можно сделать вывод, что стандарты управляемости в ресторане «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» соблюдены.

Рисунок 2.8. Качественный состав работников по категориям

Если мы рассмотрим структуру персонала по полу (см. Рис. 2.9), то он обычно является стандартным согласно статистике. Более высокий уровень управления состоит в основном из мужчин, средний менеджмент характеризуется соотношением мужчин и женщин, или женщины преобладают, тем ниже. От особенностей деятельности организации. Что касается ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ, то здесь управленческие должности занимают мужчины: директор, менеджер ресторана, шеф-повар. В общей сложности в компании работают 30 мужчин и 35 женщин, которые по удельному весу составляют 53% и 46% соответственно.

Рисунок 2.9 Характеристика персонала по гендерному признаку

На рисунке 2.10 представлена диаграмма распределения рабочего времени работников ресторана.

Рис. 2.10. Распределение времени работника ресторана.

Согласно диаграмме, 70% рабочего времени связано с выполнением должностных обязанностей, 10% направлено на обучение, 15% - на индивидуальное развитие и 5 % на работу в команде.

Большую часть рабочего времени работник уделяет выполнению своих непосредственных обязанностей. 30% времени - профессиональное и личное развитие, работающее в команде или самостоятельно. На этой диаграмме «командная работа» предполагает участие в ролевых играх, тренингах и групповых занятиях работников.

Внедрение программы управления временем должно сопровождаться созданием института наставничества и изменением системы мотивации.

Каждый руководитель учреждения должен подготовить программу для повышения квалификации своих подчиненных.

1. Процесс обучения предназначен для улучшения качества кухни и обслуживания этого учреждения. Обучение осуществляется по специальным программам, которые разрабатываются рабочей группой.

2. Подготовка заведения для приема гостей осуществляется в форме обучения, проводимого старшим официантом или главным официантом (приглашенным менеджером или руководителем зала).

3. Группа сотрудников получает задание на смену, представленное сеткой рабочего дня. Пример замещающей задачи для контактного персонала представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Пример сменного задания официантов

Фактически, при работе на предприятии время сотрудников распределяется следующим образом:

- каждый сотрудник оставлен сам себе во время отсутствия гостей / заказов на кухне,

- нерабочее общение на рабочем месте объединяет команду вокруг непрофессиональных интересов, стимулирует настроения протеста,

- персонал не отождествляет себя с профессией официанта, повара, бармена,

- нет зарегистрированных и формализованных правил работы, порядка работы, поведения,

- у сотрудников нет видения их профессионального и карьерного роста,

- эффективность использования людских ресурсов составляет 50-60%. Сотрудники не выполняют более 50% функций, которые они должны выполнять.

3. Рекомендации по повышению эффективности менеджмента организации ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»

3.1. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом

Для устранения выявленных в ходе анализа недостатков и повышения эффективной работы системы управления персоналом в работе были разработаны мероприятия, схематично представленные на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»

Разработанная система дополнительного стимулирования сотрудников торгового зала ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» схематично представлена на рисунке 3.2.

Рассмотрим предлагаемые методы стимулирования обслуживающего персонала ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» более подробно.

Рисунок 3.2 – Система дополнительного стимулирования сотрудников ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»

В условиях высокой конкуренции ресторану «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» необходимо быть ориентированным на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразным будет введение премии за профессионализм. Такая премия будет назначаться по результатам аттестации работников ресторана, которая проводится раз в полгода.

Для оценки уровня развития профессионально важных качеств обслуживающего персонала ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» использована таблица необходимых компетенций. В ней отражены критерии, по которым руководство хотело бы оценить сотрудников с точки зрения качества выполняемых работ и с учетом вклада сотрудника в конечный результат деятельности подразделения. Каждый критерий включает в себя набор компетенций, которым присвоено определенное количество баллов. Используемая балльная система оценки компетенций сотрудников ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Система оценки уровня развития профессионально важных качеств сотрудников ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»

Для выплаты премии по каждому критерию оценки установлено пороговое значение. Выплата премий осуществляется пропорционально сумме набранных баллов.

Минимальное количество баллов для выплаты премии – 55 (премия 5%). При наборе от 65 до 75 баллов премия составит 10%, от 76% до 85% – 15%, от 86 до 100 баллов – 25%.

Зависимость суммы набранных в результате аттестации баллов от величины начисленной премии представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Порядок начисления премии за профессионализм

Из таблицы видно, что чем выше результат прохождения аттестации, тем большую сумму составит итоговая премия. Таким образом, обслуживающий персонал ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» будет мотивирован на развитие профессиональных качеств и применения их в работе.

В ресторане «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» минимальный стаж работы (1 год) выявлен у сотрудников торгового отдела (14,3% от общей численности работников). Это говорит о том, что коллектив не стабилен, молодые сотрудники не задерживаются на предприятии долгое время. Поэтому для дополнительной мотивации обслуживающего персонала целесообразно введение премии по трудовому стажу.

По результатам статистики, в первые годы работы на новом месте сотрудник приносит максимум новых идей, активно развивает свои способности и легко овладевает необходимыми навыками. При этом, проработав на предприятии меньше 5 лет, сотрудник еще не имеет прочных неформальных связей с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

Но чем больше стаж работника в одной организации, тем сильнее его умения и навыки приспосабливаются под выполнение конкретных функций. По статистике, после 5 лет работы в одном предприятии лишь 44% сотрудников меняют место работы.

Премирование персонала ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» будет построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник сможет быстро наращивать процент надбавки. Это будет стимулировать его к совершенствованию деятельности, развитию и приобретения опыта. Но по мере увеличения трудового стажа интенсивность роста процента надбавки будет уменьшаться, хоть и достигнет внушительного размера. Динамика премии по трудовому стажу на предприятии схематично представлена на рисунке 3.3 (по данным таблицы 3.3).

Таблица 3.3

Динамика премии по трудовому стажу в ООО «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»

Используя данные, представленным в таблице, схематично изобразим зависимость темпа роста премии обслуживающего персонала от количества лет, проработанных в ресторане «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ».

Рисунок 3.3 – Динамика премии за выслугу лет

Представленные данные свидетельствуют, что наибольший темп роста премии наблюдается в период работы на предприятии с 3 до 7 лет.

Бонусы являются весьма распространенным стимулом для работы обслуживающего персонала.

Средние интервалы указанных премий варьируется от 2000 рублей до 8000 рублей . Различные виды бонусных поощрений представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Различные виды бонусных поощрений сотрудников ресторанного подразделения

Для ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» предлагается внедрить две системы бонусов:

Бонус с личных продаж (5 – 10%)

Бонус за чек выше среднего по заведению (0,5%).

Таким образом, для стимулирования работы персонала ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ» предлагается использовать новые способы нематериальной мотивации, схематично представленные на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 – Система нематериальной мотивации персонала ресторана «СИТИ КЛАБ ИНТЕРНЕШНЛ»