Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

Сложности заключаются в том, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессиональных менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров [10] со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля.

В целом стадия роста характеризуется как правило увеличением числа сотрудников, а вместе с тем и разделением труда в организации. Часто процесс роста приводит к некому обезличиванию коммуникаций, поэтому для роста эффективности работы нередко приходится внедрять системы стимулирования и поощрения [8].

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Ценности отдельных членов коллектива начинают постепенно трансформироваться в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, начинают формироваться правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды [5].

Для максимально быстрого и разностороннего о развития организации на этой стадии стоит особое внимание уделить процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

1. Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность) [5].

На этой стадии у организации как правило уже сфомирован достаточный опыт. Поэтому знания, полученные ранее начинают находить применение: четко сформулирована миссия организации, цели и символы, артефакты. Теперь они уже проходят процесс индивидуального осознания.

Организация постепенно достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Усиливается централизация принятия управленческих решений, распределяется ответственность, формируется некая политика фирм или предприятия [47].

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами [5].

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура была сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации [1].

1. Стадия старости. Этап спада.

Этап спада – это период, который характеризуется резким падением сбыта и снижением прибыли. Организация пытается найти новые возможности и способы удержать рынок. На стадии старости организации появляется противоречие между организацией и окружающей средой, которое выражается в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка [1].

Реальный опыт, полученный организацией перестает фиксироваться в базисе, поэтому адекватно интерпретировать реальные события становиться сложно, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений [1].

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит дополнительное накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений [24]. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Каждый этап неизбежен в цикле существования организации, но при грамотно организованном менеджменте, те стадии, где принятые решения показывали максимальную эффективность можно растянуть во времени. Таким образом, организация покажет максимальную эффективность и прибыльность. Исходя из выше сказанного, стоит отметить, что по мере роста и развития организация и лица, управляющие ей должны уметь проявлять гибкость и интуитивность, чтобы дольше оставаться в стадии развития-зрелости.

Глава 2. Модели жизненного цикла

2.1. Краткая характеристика существующих моделей жизненного цикла организаций

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 годы. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, которая возникла на примере правительственных комитетов называется «Движущие силы роста». Даунс говорит о трех основных стадиях роста и развития организаций:

• первая стадия – «борьба за автономию». Эта стадия возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;
• вторая стадия – «стремительного роста». Эта стадия включает быстрое расширение, где подчеркивается креативность и инновационность;
• третья стадия – «замедления». Эта стадия характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю [5].

1. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии развития организаций:

• рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
• юность, для которой характерно развитие устойчивости и некой репутации;
• зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую [26].

1. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Грейнер предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, он рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [49].

1. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются [49].

1. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На различных стадиях своего развития организации сталкиваются с определёнными проблемами, которые мешают нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций. На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих норм и структур [39].

1. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого рассматриваются три основные стадии развития организации: стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур.

Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой, позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации [41].

1. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях [39].

Невзирая на то, что в основе всякой из обрисованных моделей лежит собственная неповторимая мысль, тем не менее, в всякой из них заложено значение, парирующий сущность становления. «Формирование - это верховный вид перемещения и конфигурации в природе и обществе, соединенный с переходом с 1-го качества, состояния к иному, с старенького к новому».

Все предложенные модели одинаково имеют что-то стартовое, что-то стабильное и что-то ниспадающее. Каждая из моделей связывает определенные изменения как с внешними, так и с внутренними факторами. Каждая модель так или иначе зависит от личности лидера и его команды. Каждая из моделей имеет право на существование и в разное время деятельности организации может пояснять отдельные трудности, с которыми эта организация сталкивается.

2.2. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса

Теория жизненных циклов Ицхака Адизеса является одной из самых молодых моделей теории менеджмента и при этом одной из самых популярных. Стоит отметить И. Адизес является одним из всемирно признанных экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса, поскольку его труды формировались, основываясь на опыте работы в сотнях компаний в пятидесяти странах.

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую [3]. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления [4]. Помимо этого, организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.