Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

В стадиях становления компании должны учитывать активность рынка. Сейчас очень быстро изменяются схемы, сам жизненный цикл продуктов сильно ужимается, появляются новые соперники, которые исполняют функциональные конкурентоспособные действия [30]. Размер информации такой, что ее довольно трудно проверять, потому в стадиях подъема фирма обязана научиться управлению переменами, для этого используют стратегии защиты, либо наступления.

Переход в стадию зрелости приводит к значительным переменам в конкурентоспособной среде. Наверное, имеет место то, что компании направляют стратегические стремления в улучшение собственных конкурентоспособных позиций.

Укрепление конкурентной борьбы принуждает компании уменьшать затраты на единицу продукта, нацеленные в разные сферы деятельности: фирмы имеют все шансы достигать наиболее выгодных расценок у поставщиков, переключаться в внедрение недорогих ингредиентов, экономнее осуществлять исследование продукта, могут уничтожать непродуктивные и недешевые звенья в цепочке ценностей, усиливать производственную и сбытовую эффективность, проводить реорганизацию внутри фирменного управления [33].

Организации, находящиеся в стадии в стадии регресса, должны обратить собственные стремления в создание целей, соответственных имеющимся потребностям рынка. Управленческие системы должны быть на данном этапе ориентироваться на понижение затрат, на дифференциацию [31]. Предприятию, что находится в стадии регресса, нужно пересмотреть масштабы собственного производства, потому что возможно придется прибегнуть к его сокращению. В противном случае можно не удержать рыночных позиций.

Фурор деятельности компании находится в зависимости от ступени согласованности разных стадий главных жизненных циклов. Обстановка на рынке изменяется на каждом этапе жизненного цикла и просит соответственного изменения стратегии и тактики действия компании на рынке [6]. Для каждой компании политика должна быть индивидуальная, так как при ее разработке нужно учесть формирование определенных продуктов, квалификацию и способности участия в конкурентоспособной борьбе, а еще жизненные циклы становления компании.

Содержание деятельности сообразно управлению персоналом определяется задачами, которые решаются системой на различных стадиях ее становления. Эти производственные процессы требуют профессионального подхода по снабжению. Управление персоналом должно грамотно и профессионально снабжать работу системы.

Так, например, на стадии формирования, главная задача – найти такой продукт, который сможет завоевать рынок, своего покупателя и позволит снабдить достаточный источник поступления средств для существования организации. Но не каждая молодая организация владеет необходимыми ресурсами для начала дела [45]. Поэтому на этой стадии практически главным становится вопрос поиска источников вложений, методов привлечения средств. Для этого организация должна подыскать потенциального инвестора и быть привлекательной, аргументировать необходимость инвестиций в нее. Одним из способов, который, с одной стороны, имеет возможность посодействовать самому руководству сконструировать представление о стратегии и шагах становления системы, а с иной стороны, представить план возможным игрокам, бизнес-план [24].

Если нужное количество ресурсов найдено, управление встречается с проблемой профессионального и материально-технического снабжения изготовления. Нужно привлечь свежий штат либо вести переориентацию части персонала с подготовки плана к осуществлению его в производственной деятельности. Однако меньше всего в стадии вырабатывания обращается интерес на творение самой системы работы с персоналом, создание коллективных основ, а в том числе и элементарно порядка службы с кадровой документацией [16].

Традиционно понимание надобности формализации, определения профессиональной службы, создания порядков сохранения информации прибывает немало позже, в тот момент, когда численность информации превосходит вероятные объемы, когда что-то найти становится единичной проблемой и когда, к сожалению, профессиональная информация утрачивает свое качество информации, с ней никак не можно действовать в период подготовки и оценки административных решений [24]. Следовательно, главными задачами управления на этом этапе становятся формирование необходимого минимума кадрового состава и организационная структура – сколько и кто необходим? Стаж и профессионализм? Как стимулировать? Как систематизировать и хранить кадровую информацию? Вот те вопросы, которые должны встать перед управленцем на этом этапе.

Если организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования, следующая стадия – стадия интенсивного роста. Новая идея, новый товар, есть средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации - стадия интенсивного роста [5].

Спрос начинается постепенно увеличиваться (а иногда и достаточно резко), поэтому предприятие вынужденно расширятся: появляются новые отделы и подразделения, формируются совершенно новые связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизации старых связей [45]. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Естественно, то что хороший спрос становится необходимым поддерживать при помощи рекламных проектов, которые свою очередь создают имидж организации. То есть идет формирование мнения внешней среды.

Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд [24]. Однако появляется новая наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом – проблема корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях.

Организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это – своих собственных. Однако нельзя создать эффективную организацию, если она не будет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования [30]. С другой стороны, нельзя говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационные атмосферы и решать задачи внутренней интеграции. Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации с внешней адаптации и внутренней интеграции. Это и будет главной задачей управления на этом этапе жизненного цикла организации.

Стадии стабилизации достигают не все организации, которые успешно вышли на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже при изобилии клиентов организация может погибнуть, если не сможет вырасти и измениться в соответствии с потребностями рынка [28]. Поэтому часть организаций так и не «доживают» до стадии стабилизации – желанной точки роста. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы – есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать. Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации ждет ряд проблем, без решения которых организация может погибнуть.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии – не только содержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличению затрат на производство, но и обязательная снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции [33]. Чтобы удержать стабильность, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

Поэтому менеджеру необходимо проводить регулярный анализ деятельности для оптимизации производства и снижения уровня затрат. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализировать труд, не повышая при этом его интенсивность, а используя систему оплаты труда, – и мотивацию персонала. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организации должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования. Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, – выбор между ориентацией на поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме или развитием [34].

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неотвратимо приближается стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру – персонал необходимо включить в инновационную деятельность [30]. Начать процесс изменения можно только преодолевая сопротивление изменениям.

3.2. Зависимость целей предприятия от стадии его жизненного цикла

В современных условиях конкурентной рыночной среды на любых этапах жизнедеятельности предприятий часто возникает проблема выбора, разработки и формирования обоснованной стратеги развития. Использование концепции жизненного цикла предприятия в сфере стратегического планирования является сегодня актуальным и обоснованным как в теоретическом плане, так и с точки зрения практического воплощения [28].

Главной отправной точкой в управлении предприятием является цель или миссия. Цель невозможно определить если нет четкого представления о продукции или услуге, которая может найти сбыт на конкретном сегменте рынка[33].

После формулировки миссии устанавливаются стратегические цели предприятия, которые являются способом выполнения главной цели и помогают сформировать стратегии. Цели предприятия могут быть разными, некоторые из которых приведены в таблице 3. Конечно, это, прежде всего достижение экономических целей, то есть получение прибыли, которые обеспечивают долгосрочную прибыльность, жизнеспособность и развитие предприятия, дает возможность реализации предприятием и других указанных целей.

Бывают случаи создания социально-ориентированных предприятий, главной целью которых является, например, новые рабочие места, охрана окружающей среды и тому подобное. Предприятия, которые долгое время существуют на рынке и хорошо укрепили свои позиции кроме экономических целей ставят перед собой также целые социальные, корпоративные. Следует заметить также, что ко всему предприятию в процессе реализации своих целей можно применить модель жизненного цикла. Для предприятий, например, со специфическими целями (см. таблицу 3) модель жизненного цикла не является характерная, ведь не все украинские предприятия создаются, ориентируясь на «беспредельное» существования [19].