Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

На этой модели мы остановимся более подробно, поскольку именно эту теорию многие теоретики менеджмента представляют, как самую распространенную и универсальную, объясняющую и соединяющую в себе все характеристики организационного процесса.

По мнению И. Адизеса, для того чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе []. Для решения этой задачи она должна обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами. Иначе говоря, организация должна быть способна выполнять следующие функции:

• production (P) – производство результатов (востребованные клиентами продукт или услуга);
• administration (A) – администрирование (управляемость);
• entrepreneurship (E) – предпринимательство (способность видеть перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);
• integration (I) – интеграция (объединение), использование командной работы [3].

Реализация каждой из этих функций позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:

P – что нужно сделать?

A – как это нужно сделать?

E – когда и зачем это нужно сделать?

I – кто это должен делать?

По мнению И. Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну-две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (табл. 1.) [5].

Таблица 1. Функции менеджмента

Таблицу удобно читать следующим образом: P – функция «Производство результатов» предназначена для превращения организации в функциональную, характеризующуюся результативностью в краткосрочном аспекте [43].

И. Адизес выделяет и анализирует следующие стадии жизненного цикла организации (рис. 1).

Рисунок 1. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу

Рассмотрим стадии жизненного цикла организации по модели И. Адизеса.

1. Ухаживание (Courtship): paEi. Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. Поэтому функция предпринимательства (E) проявляется ярче других. В результате этой стадии либо основатель берет на себя риск и рождается новая компания, либо «ухаживание» заканчивается ничем. Угроза – «Афера» («Внебрачная связь»). По мнению И. Адизеса: «Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, т.е. когда основатель компании принимает на себя риск» [3].

2. Младенчество (Infancy): Paei. Внимание резко смещается с идей на производство результатов (P). Управление организацией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно, бюджет [4].

Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же - менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы. Угроза – «Смерть во младенчестве». Как подчеркивает И. Адизес, «организация отличается высокой степенью централизации; по сути, она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны».

3. "Давай-давай" (Go-Go): PaEi. На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат (P), дополняемая видением перспективы (E). Она действует очень быстро, рассматривая любую возможность в качестве приоритета. Решения принимаются в основном интуитивно. Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Организации демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение менеджмента является реактивным, а не проактивным. Организационная структура компании представляет собой набор случайных решений. Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры [4]. Как замечает И. Адизес, «если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: «Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?».

Если компания на стадии «Давай-давай» не находит возможность построить эффективную административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в «Ловушку основателя»: управление передается по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемному менеджменту. Угроза – «Ловушка основателя» («Ловушка семейственности») [3].

По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии «Давай-давай» и начинают переход на стадию «Юность».

4. Юность (Adolescence): pAEi. На этой стадии совершаются три принципиальных события:

1) делегирование полномочий (руководитель признает, что не может больше являться «специалистом по всем вопросам управления»);

2) изменения в руководстве (переход от предпринимательского к профессиональному менеджменту);

3) переориентация целей (переходы от принципа «больше - это лучше» к «лучше - это больше» и от принципа «работать много» к «работать умнее») [4].

Растет значение административной функции (A), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика. Эти изменения замедляют достижение конечного результата (P)в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:

• старослужащими и новичками;
• основателями и профессиональными менеджерами;
• основателями и их компаниями;
• корпоративными и индивидуальными целями.

Угрозы: «Несостоявшийся предприниматель» и «Преждевременная старость» [3].

Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника.

5. Расцвет <1> (Prime): PAEi. На этой стадии организация ориентируется на результат (P). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления (A). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (E). Темпы роста стабильны и прогнозируемы [5].

Таблица 2. Характеристики стадии «Расцвет»

6. Стабильность (Поздний расцвет) (Late Prime): PAeI. Для организации, находящейся на стадии «Стабильности» (Позднего расцвета), характерны: ориентация на результат (P), институализация системы управления (A) и дружеская атмосфера в коллективе (I). Однако в организации уже никто не пытается «бросать вызов рынку» (e) [3]. Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов. Как утверждает И. Адизес, на этой стадии «организация страдает от отношения, выражаемого словами: «Не сломалось - не чини». Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию «Расцвета» [4].

Институализация – превращение какого-либо процесса или явления в организованное учреждение; формализация, упорядочение процесса.

7. Аристократизм (Aristocracy): pAeI. На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения (I). Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения [3]. По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда - строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах [4].

Компания уже не ориентирована ни на результаты (p), ни на предпринимательство (e). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции (A). В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы [3].

8. Ранняя бюрократизация, (Salem City): -A-i. На этой стадии неутешительные результаты работы организации становятся вполне очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том, кто является причиной их появления. «Начинается поиск козла отпущения». Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции (i) [4].

Образное название стадии «Salem City» Адизес использует в своих поздних работах. Салем Сити - город, в котором велась активная «охота на ведьм» (описан в пьесе «The Crucible» американского драматурга А. Миллера) [3].

9. Бюрократизация (Bureaucracy): -A--. На этой стадии организация фактически изолируется от внешнего окружения, оставляя для контактов лишь «узкие каналы»: одно окно для клиентов, одна телефонная линия и т.п. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из которых уже не имеют практического значения. Клиенты компании вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны [4].

10. Смерть (Death): На этой стадии организация не демонстрирует ни результативности, ни навыков администрирования, ни предпринимательства, ни командной работы. Организация прекращает свою деятельность [3].

Таким образом, любая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, характеризующихся специфическими чертами структуры, поведения, управления и т.п. Модель жизненного цикла организации позволяет анализировать проблемы и принимать своевременные меры для обеспечения развития организации.

Изучение модели Адизеса может вызвать вопрос: «Неужели любая организация обречена на исчезновение в результате старения?» Действительно, существует целый ряда организаций, которые на первый взгляд противоречат выводам о неизбежности постепенного ухудшения экономических и иных характеристик их деятельности и неминуемой «смерти». История знает немало примеров, когда не только крупные социальные институты, общественные и государственные организации, но и коммерческие компании успешно работают годы, десятилетия и даже столетия, не проявляя признаков «смертельно опасной бюрократизации» [4] и распада в результате ошибочных действий менеджмента.

Например, историю компании Nokia принято отсчитывать с 12 мая 1865 г., когда финский горный инженер Фредрик Идестам получил разрешение на строительство фабрики для выпуска древесной массы у реки Нокия. Так было положено начало будущей Nokia Corporation, известной сегодня (по прошествии ста сорока девяти лет) в качестве одного из крупнейших производителей средств мобильной связи [25].

История Nestle, крупнейшей в мире компании - производителя продуктов питания и напитков, уходит корнями в 1866 г. Именно в этом году Генри Нестле, решив побороть детскую смертность, изобрел Farine Lactee – первую в мире молочную смесь для грудных детей – и приступил к ее производству [25].

История компании Motorola начинается в 1928 г., когда братья Пол и Джозеф Галвины приобрели обанкротившееся предприятие по производству выпрямителей переменного тока и 25 сентября 1928 г. создали компанию "Галвин Маньюфакчуринг Корпорейшн" по производству радиоприемников. А в 2000 г. компания создает первый в мире коммерческий сотовый телефон на основе стандарта GPRS [25].

В чем же секрет долгожительства этих и других организаций? Как удавалось им и удается сегодня обходить предсказанные состаривание и смерть?? Очевидно, что причины столь длительного существования организаций различны: сохранение семейных традиций, отказ от акционирования, благоприятные рыночные условия и т.п. Кроме того, одной из причин сохранения эффективности организаций является способность вовремя сформировать новую бизнес-идею (стратегию, продукт, услугу и т.п.). Иными словами, условием долговременного успеха организации является не только умение балансировать на гребне кривой жизненного цикла, стараясь удержаться на стадии расцвета или стабильности, но и способность вовремя создать новую ветвь жизненного цикла, продолжив успешное существование в новых условиях в новом облике [4]. Это и отличает ряд компаний, которые длительное время существуют на рынках, показывая убедительный пример гибкости, инновационности и при это завидной стабильности.

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают эволюционную сущность.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты [1].

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не могут проходить естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.