Файл: Учет затрат по стадиям жизненного цикла (life-cycle costing).pdf

Компания является Публичным акционерным обществом (ПАО) – форма организации акционерного общества, при котором его акционеры пользуются правом отчуждать свои акции. Организация и деятельность публичных акционерных обществ регулируется федеральным законом Российской Федерации.

Помимо этого, есть юридические лица в других странах, а также общества с ограниченной ответственностью внутри холдинга такие как ООО «Мэйл.Ру», ООО «Мэйл.Ру Девеломпент», ООО «В контакте» и другие.

Характер собственности – частная – могут существовать в виде самостоятельных, независимых компаний или в виде объединений, созданных как на основе системы участия, так и на основе договорённостей между участниками объединения.

Вид деятельности организации – сейчас компания стала инвестиционной, однако изначально это IT-компания, т.к. первый проект и большинство последующих связаны именно с этой деятельностью.

Стратегия организации – сделать так, чтобы пользователь мог удовлетворить с помощью наших сервисов любую потребность в цифровой среде. Мы находимся на заре взрывного роста потребительских сервисов и технологий. В своём ДНК Mail.Ru Group скорее инвестиционный фонд. Мы верим
в предпринимательскую свободу и в то, что главный капитал — это люди (цитата Борис Добродеев – генеральный директор).

В связи с тем, что это публичное акционерное обществе ежегодно на официальном сайте компании публикуются все отчёты с экономическими показателями, их можно посмотреть по ссылке https://corp.mail.ru/ru/investors/reports/.^{^[1]}

2.1. СТРАТЕГИЯ
MAIL.RU GROUP

Стратегическое управление, планирование является неотъемлемой частью деятельности любой компании, даже самой маленькой, а что уж говорить об
ИТ-гигантах.

По-моему, мнению в организациях, в которых работает большое количество людей сотрудникам нужно напоминать о том, что несёт компания в мир помимо того, что мы получаем прибыль. В последнее время по примеру европейских
и американских компаний в России тоже стала заметна тенденция акцентирования внимания на миссии, целя и стратегии организации.

Далее будет информация, взятая из корпоративных ресурсов компании.
Повествование от лица сотрудников нашей компании, потому что мы – команда, состоящая из тысяч коллег. Считаю, компанию, в которой я работаю, лучшим примером для описания того, как должна выглядеть стратегия и точно могу
сказать, что её опубликования внутри наших ресурсов мотивирует
и вдохновляет. Ты гордишься, что являешься частью большого проекта,
несущего в мир столько всего полезного, гордишься тем, что ты здесь. А это
отличная мотивация☺

2.1.1. Миссия

Кто мы? Mail.ru Group — это команда профессионалов в самых разных областях, объединенных общей целью — создание и совершенствование реалий повседневной жизни современного человека. «Мы верим, что технологии создаются и развиваются во благо общества. Наша миссия — улучшать жизнь человека, делая технологии доступными и удобными».

2.1.2. Стратегия

Мы экспериментируем, добиваясь того, чтобы наша экосистема отвечала всем вызовам сегодняшнего дня. Мы открыты новому. Стремление к партнёрству и коллаборации при сохранении независимости проектов и дружелюбная среда для их создателей являются ключевыми элементами нашей культуры.

Поддержка образования и науки входит в число стратегических направлений развития Mail.ru Group. Мы сотрудничаем с ведущими российскими вузами и развиваем собственные проекты, а также инвестируем в научные исследования, поддерживая новаторов (в том числе грантами).

2.1.3. Деятельность

Что мы делаем:

- Создаём сервисы. Мы разрабатываем сервисы, упрощающие и меняющие жизнь наших пользователей к лучшему. Мы не боимся работать над большими
  и сложными продуктами, которые развиваем с учётом интересов их аудитории. Мы объединяем все наши проекты в единую экосистему.
- Инвестируем в интернет. Мы умеем инвестировать, управлять бизнесом разных сферах и развивать его, сохраняя дух предпринимательской свободы
  в командах наших партнёров. Мы выбираем перспективные продукты, в которые верим и которыми пользуемся сами. Нам интересны команды, позитивно смотрящие в будущее, те, кто готов расти вместе с нами и делать это быстрее, чем другие. Mail.ru Group — платформа для развития проектов.
- Поддерживаем предпринимательство. Мы предоставляем технологии, ускоряющие развитие предприятий, и вкладываемся в их популяризацию. Мы продвигаем решения, упрощающие ведение бизнеса и обеспечивающие эффективное взаимодействие с пользователями.
- Создаём пространство для развития талантов. В центре нашего внимания − люди. Это не только высококлассные IT-специалисты, но и интернет-предприниматели. Мы создаём все необходимые условия для развития и реализации их способностей. Mail.ru Group — это непрерывное развитие, движение вперёд
  и дух предпринимательства. Это более 100 проектов и 5700 сотрудников, которые создают сервисы, востребованные 94% российских интернет-пользователей. Это ежегодно увеличивающаяся доля международной аудитории.
- Развиваем образование и науку. Мы инвестируем в технологии, поддерживаем научные и исследовательские проекты, в том числе грантами. Mail.ru Group сотрудничает с ведущими образовательными центрами, содействует развитию среднего и высшего образования в сфере IT: сотрудники компании читают лекции в школах и ведущих вузах страны.

2.2. СПЕЦИФИКА
ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ

Факторы деловой среды:

Потребители. В связи с тем, что у компании большое количество разносторонних проектов, потребителями являются совершенно разные люди, начиная от пользователей социальных сетей, такси, Pandao (здесь может быть, кто угодно), заканчивая руководителями крупных организаций, в том числе государственных, которые используют такие программы, как MailBusiness, MyTarget и другие.
Конкурентная среда. Среди основных конкурентов компании находится также российская IT-компания Yandex, у которой также много различных проектов, схожих с объектом исследования. Помимо этого, конкурентом является Aliexpress, Sap и другие крупные организации.
Партнёры. На самом деле это парадокс, но некоторые конкуренты,
в том числе являются также и партнёрами. Потребители порой также перерастают в партнёры – это политика компании, ведь достичь чего-то большего можно только совместив усилия.

Факторы косвенного действия:

Экономические. Темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда - это все безусловно влияет на деятельность крупных холдингов.
Политические. Законодательные акты, принимающиеся в сфере
деятельности IT-компаний, образования, такси, курьерской службы, то есть все, что меняется в законах, связанных с направлениями деятельности организации.
Рыночная среда функционирования. Для любой IT-компании важно быть первыми, следить за конкурентами, в том числе зарубежными. В этой сфере лучшим чаще всего бывает тот, кто первый.

2.3. СТРУКТУРА
УПРАВЛЕНИЯ

Холдинг – гигантский, существует огромное количество отделов
и руководителей. На схеме представлена общая иерархия компании (см. рис. 1.)

Рисунок 1 - Структура управления.

У каждого проекта много команд разработчиков, команды по PR,
рекламе, документообороту, бухгалтерии, у каждого из них также есть свой руководитель.

Помимо этого, в компании есть административный департамент, коммерческий, департамент слияния и поглощения, юридический и финансовый,
которые занимаются всеми проектами холдинга.

2.4. Анализ
жизненного цикла

2.4.1. Этапы
жизненного цикла

Прежде чем анализировать жизненный цикл организации, выбранной как объект исследования, посмотрим, какие этапы компания прошла или какие этапы ей нужно будет пройти.

Важно понимать, что я являюсь сотрудником компании только 4 года,
поэтому могу не знать о всех проблемах, с которыми приходилось сталкиваться организации.

Этап предпринимательства. С 1998 года по 2005 разработчики трудились над созданием удобной почты и сервисов, расположенных на сайте
компании, но все понимали, что Интернет захватит мир в скором времени. Программисты из Питерской «Data Art» решили создать новый почтовый
сервер, которого собирались продать зарубежным фирмам. Для этих целей они на небольшое время представили поисковую систему Mail пользователям
Рунета. Произошло неожиданное, многие пользователи с энтузиазмом
приняли Мail.Ru и начали им активно пользоваться.^{^[2]}
Этап коллективности. В 2005 году создаётся компания, появляются
инвесторы, формируются цели и миссии.
Этап формализации и управления. Формирование совета директоров,
а также выстраивание иерархии компании, каждый раз, поглощая новую
компанию приходится проходит этот этап заново, ведь там были «свои» люди, а здесь их нет.
Этап выработки структуры. Собственно, по моему мнению, сейчас Mail находится именно здесь. Идёт активно развитие и продвижение текущих
проектов, закрытие неперспективных направлений деятельности компании, поглощения и слияние с другими компаниями.
Этап упадка. В связи с тем, что в компании есть много проектов, часть из проектов и направлений уже в этой стадии, например, недавно были «похороны» браузера Амиго. Но в целом компании до этого этапа ещё далеко,
потому что этап выработки структуры может продлится долго.

2.4.2. Жизненный цикл

Проведём анализ жизненного цикла организации по модели Ицкаха Адизеса (1979), см. рис. 2. Выбор данной модели связан с тем, что Адизес является экспертом в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности, а также одним из современных бизнес-коучеров,
собирающим целые стадионы слушателей.

Рисунок 2-Жизненный цикл компании по Адизесу.

Ухаживание (Courtship). Это года до 1998 года, пока Дмитрий Гришин с друзьями лишь думали над созданием чего-то подобного. Организация ещё не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. По мнению
И. Адизеса: "Компания рождается тогда, когда появляется материальное
проявление преданности идее, т.е. когда основатель компании принимает на себя риск".
Младенчество (Infancy). Внимание резко смещается с идей на производство результатов(P). Собственно, момент из истории компании, когда
программисты из Питербурга стали «кодить» электронную почту и, запустив её в тестовом режиме, поняли, что это то, что нужно сейчас. Однако, как таковой компании все ещё нет. Процессы не налажены, нет систематизации
и документации.
Давай-давай" (Go-Go). На этой стадии все действия Дмитрия Гришина и его коллег, партнёров, тогда они не были подчинёнными, происходят интуитивно и оказываются верными. Они угадывают, что нужно потребителю. Уже есть результат, однако начинают работать на перспективу + увеличиваются темпы роста организации. Как пишет Адизес, «если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: «Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?».
Юность (Adolescence). На этой стадии в компании начала формироваться иерархическая структура, то есть появились разные отделы разработки, новые проекты, а, следовательно, и руководители. Задачи делегируются,
теперь сам Гришин занимается лишь планированием, мотивацией, контролем и организацией, то есть выполняет функции менеджера. Задачи делегируются, распределяются среди команды. Работа автоматизируется
и систематизируется. Появляются системы баз данных по кадрам, бухгалтерии, а также «внутренний» форум, который позже перерастёт в целую отдельную соц. Сеть для сотрудников Home.my.Com.
Расцвет (Prime). К этому моменту у организации уже сформировалась миссия и цели, идёт нацеленность на результат, появился большой штат
сотрудников. Я считаю, что именно здесь компания находится сейчас
и последние лет 5 точно. Идёт поглощение новых проектов, развитие текущих, есть явные приоритеты в работе, специалисты занимаются стратегическим
менеджментом. HR активно работает надо мотивацией сотрудников, компания растёт и развивается, вместе с тем увеличивая свою прибыль. Есть нормативно-правовая база регулирования деятельности организации, ежегодно мы проходим аудиторские проверки. Пожалуй, это самая затяжная стадия для проекта, который начался с простых программистов и превратился в крупнейшую IT-компанию с элементами инвестиционной компании, которая сейчас находится в «самом расцвете сил» и только набирает обороты.