Файл: Понятие и классификация затрат предприятия.pdf

Таблица 5

Динамика объема расходов Общества «Полевская Пивоварня», тыс. руб.

Динамика расходов общества представлена в таблице 5.

Общая сумма расходов Общества «Полевская Пивоварня» составила 399 420 тыс. руб. в 2017 г., что на 5 306 тыс. руб. больше значения 2015 г. Повышение происходит за счет увеличения суммы, управленческих расходов (на 6,24%), процентов к оплате (на 140,66%), прочих расходов (на 521,32%).

В таблице 6 проанализированы изменения в сфере формирования расходов ООО « Полевская Пивоварня».

Таблица 6

Структурные изменения в сфере формирования расходов Общества «Полевская Пивоварня», %

Расходы Общества «Полевская Пивоварня» состоят в 2017 г. на 71,4% из себестоимости реализации, 10,39% из расходов на управление, 3,99% из расходов на продвижение продукции, 2,1% из финансовых расходов, 12,13% из прочих расходов.

Каждый рубль, направленный в активы Общества «Полевская Пивоварня», позволил заработать 0,0777 рублей чистой прибыли в 2017 г. Высокое значение показателя говорит о том, что в целом предприятие действовало эффективно.( таблица 7)

Таблица 7

Динамика показателей рентабельности (убыточности) Общества «Полевская Пивоварня»

Такая ситуация связана с действием определенных факторов, а именно снижение конечного финансового результата с 42 258 тыс. руб. до 20 872 тыс. руб. и рост стоимости привлеченных активов с 257 767 тыс. руб. до 287 252 тыс. руб. оказывает плохое влияние на конечное значение рентабельности активов. Как результат, значение показателя окупаемости активов в 2017 г. составило 12,87 лет.

Каждый рубль привлеченного собственного капитала позволил сгенерировать 0,1486 рублей чистой прибыли для собственников в 2017 Высокое значение показателя рентабельности делает предприятие привлекательным объектом для инвестирования, а это означает, что в случае необходимо собственники всегда готовы вложить дополнительные средства в развитие.

Текущее значение рентабельности собственного капитала обеспечило окупаемость собственного капитала на уровне 6,73 лет (рисунок 4).

Рисунок 4 – Показатели рентабельности [21, с. 85]

Значение показателя рентабельности производственных фондов Общества «Полевская Пивоварня» равно 8,43%, что на 9,61% меньше значения на конец 2015 г.

Политика управления операционными расходами была качественной, ведь у Общества «Полевская Пивоварня» на каждый рубль продаж приходится 0,2757 рублей прибыли от продаж в 2017 г. Управленцы постоянно работают над поиском возможностей для увеличения операционной маржи, поэтому в течение 2015-2017 гг. прирост составил 0,05%. Значение показателя реинвестирования в 2017 г. указывает на то, что 4,18% чистой прибыли реинвестировано в работу Общества «Полевская Пивоварня». Таким образом, текущая политика распределения чистой прибыли подразумевает выделение части суммы на обеспечение дальнейшего развития.Для определения затрат по отдельным видам производимой предприятием продукции и по месту возникновения расходов (т.е. по цехам, бригадам или участкам) используется группировка затрат по калькуляционным статьям.

3. Направления снижения затрат продукции предприятия

В настоящее время структура управления финансовой деятельностью организации адекватна поставленным задачам.

Необходима разработка системы планирования и прогнозирования финансовых показателей с использованием расчетно-аналитических методов, на основе достигнутой величины показателей, принимаемой за базовый, и индексов изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина данного показателя. Методы экспертной оценки могут использоваться в качестве варианта для определения плановой величины.

Бюджет рассматривается, как составляющая финансового плана, он отражает поступление и расходование средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности организации, составленный на срок до одного года. Кроме того, это технология финансового планирования, учёта и контроля, получаемых компанией доходов, расходов, которые она несёт и формируемых вследствие этого финансовых результатов.

Цель внедрения системы бюджетирования – повысить эффективность финансовой деятельности организации. В её задачи входит укрепление финансовой дисциплины, контроль финансового состояния организации на основе анализа и сравнения плановых и фактических показателей. На ее основе осуществляется прогнозирование развития организации и выбор наиболее перспективных сфер осуществления инвестиций. Бюджеты позволяют оценивать эффективность работы различных структурных подразделений, определение лимитов статей расходов.

Технология бюджетирования использует комплексный подход с учётом целей организации и маркетинговых возможностей для их достижения.

Предполагается применение трёх основных групп бюджетов:

• основные финансовые бюджеты (доходов и расходов; движения денежных средств; прогнозный баланс);
• бюджеты операционные (продаж, запасов, прямых материальных затрат, управленческих расходов, коммерческих расходов, прямых затрат труда, накладных расходов и др.);
• бюджеты вспомогательные (инвестиционный план, кредитный план, бюджеты распределения прибыли, отдельных проектов и программ, налогов).

Все эти бюджеты необходимы для составления основного бюджета.

Бюджетная модель предлагается, как совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов организации плюс набор бюджетов, необходимых для их составления, операционных и вспомогательных.

До начала внедрения системы бюджетирования необходимо пересмотреть и утвердить организационную структуру предприятия. Результатом данного этапа будет являться документ, в котором будет представлена организационная структура, представленная в виде иерархического списка. Данный документ утверждается генеральным директором ООО «Полевская Пивоварня».

Таким образом, в ООО «Полевская Пивоварня» действует отлаженная система определения оптимальной партии закупки товара, позволяющая при минимальных издержках получить максимально возможный экономический эффект. Анализ организации процесса закупок в ООО «Полевская Пивоварня» показал, что на предприятии ведется серьезная работа по построению действенной и обоснованной системы управления закупками.

Однако на предприятии имеются и нерешенные проблемы. Например, расчеты величины закупок ведутся вручную, отсутствует единая методика отнесения сырья к тому или иному классу, расчеты проводятся раз месяц, поэтому закупочная деятельность запаздывает, на складе образуется большой запас сырья.

При определении эффективности закупочных операций необходимо комплексно оценивать работу по организации закупок фирмы, принимая во внимание не только выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям, но и соблюдение бюджета фирмы, объем сэкономленных средств и др.

Внимательно проанализировав всю деятельность по организации закупок, можно составить достоверное мнение об ее эффективности и выявить имеющиеся проблемные моменты.

Специалисты по вопросам организации закупочной деятельности сходятся во мнении, что контроль деятельности по закупке товаров может быть оценен с помощью трех показателей: времени, цены и надежности поставщиков.

Также необходимо иметь в виду, что рациональная организация товарных запасов является непременным условием повышения эффективности использования оборотных средств предприятия. Основными путями сокращения товарных запасов сводятся к их рациональному использованию, проведению мероприятий по ликвидации образовавшихся сверхнормативных запасов, совершенствованию процедур нормирования запасов, в целом улучшения организации снабжения предприятия, в том числе за счет установления четко прописанных в договоре поставок условий, обеспечения выполнения этих условий, оптимизации выбора поставщиков, налаживании транспортных операций.

В результате осуществления всех перечисленных выше мероприятий время пребывания оборотных средств в товарных запасах сократится, что положительно скажется на финансовом состоянии предприятия в целом.

Таким образом, оценить эффективность действующей в ООО «Полевская Пивоварня» системы закупки товаров можно с помощью показателя оборачиваемости оборотных средств данного предприятия.

Под оборачиваемостью оборотных средств понимается длительность одного полного кругооборота средств с момента превращения оборотных средств в денежной форме в производственные запасы и до выхода готовой продукции и ее реализации. Кругооборот средств завершается зачислением выручки на счет предприятия.

Показатели оборачиваемости оборотных средств могут исчисляться как по всем оборотным средствам, участвующим в обороте, и по отдельным их элементам. Также необходимо учитывать, что высвобождение оборотных средств в результате из высвобождения может быть относительным и абсолютным.

Абсолютное высвобождение имеет место, если фактические остатки оборотных средств меньше норматива или остатков предшествующего периода при сохранении или превышении объема реализации за рассматриваемый период.

Относительное высвобождение оборотных средств имеет место в тех случаях, когда ускорение их оборачиваемости происходит одновременно с ростом производственной программы предприятия, причем темп роста объема производства опережает темп роста остатков оборотных средств.

Полученные данные позволяют сделать обоснованное предположение о том, что у ООО «Полевская Пивоварня» имеются значительные резервы для повышения эффективности использования оборотных средств через совершенствование управления закупками.

Для сокращения числа составляющих компонентов затрат на закупки необходима целенаправленная политика, включающая комплекс мероприятий, среди которых можно указать:

- совершенствование планирования потребности и нормирования расхода материальных ресурсов для производственных подразделений фирмы;

- устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов») и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- максимальное сокращение отходов и эффективное использование вторичных материальных ресурсов;

- исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- минимизация уровней запасов материальных ресурсов во все звеньях складской системы и др.

Таким образом, можно сделать вывод, что для внедрения системы бюджетирования в ООО «Полевская Пивоварня» необходимо создать специализированные подразделения и службы, а также разработать механизм их деятельности. Для этого формируется финансовая структура. В рамках данного этапа для уточнения ключевых параметров деятельности предприятия на уровне отдельных подразделений и служб, получения информации о видах доходов и расходов каждого подразделения создаются центры ответственности. Выделяются места возникновения затрат и центры финансового учёта.