Файл: Выбор стиля руководства в организации (ООО «Инвестстрой»).pdf

Для выявления характера взаимоотношений руководителя с подчиненными мной была проведена оценка способов воздействия, которые применяет директор ООО «Инвестстрой» в работе с подчиненными. Результаты оценки содержатся в таблице 10.

Таблица 10 – Частота применения различных способов воздействия руководителей ООО «Инвестстрой» на подчиненных в 2018 году

Источник: внутренняя информация компании

Можно увидеть, что наиболее часто во взаимодействии с подчиненными используются методы принуждения [15, с. 60]. Слабее используются методы побуждения и формирования интереса к труду. Отчасти это объясняется недостаточным уровнем зрелости рядовых работников и применением, преимущественно, авторитарного подхода к руководству.

Выводы по второй главе.

Проведенная оценка стилей руководства у директора и его заместителя в ООО «Инвестстрой» показала, что стили обоих руководителей дополняют друг друга. У обоих они нацелены на сильное деловое руководство, но контактность с подчиненными лучше реализуется у заместителя директора.

Глава 3. Рекомендации по внесению изменений в стиль руководства

3.1. Перераспределение должностных полномочий руководителей

С учетом особенностей личных качеств, стиля руководства и уровня зрелости торгового коллектива можно рекомендовать внесение следующих изменений в выполнение полномочий руководителей.

Директору ООО «Инвестстрой» целесообразно использовать практику согласования наиболее важных для экономического благополучия предприятия решений со специалистами и руководителями всех уровней управления предприятием. Это позволит избежать ошибочных действий, которые имели место в практике работы предприятия и приводили к финансовым потерям.

Кроме того, учитывая более высокие творческие навыки заместителя директора целесообразно под его руководством сформировать постоянно действующую творческую группу для проведения различного рода стратегических и прогнозных исследований по различным направлениям коммерческой деятельности [5, с. 350].

Учитывая недостаточно развитый уровень зрелости торгового персонала, целесообразно усилить внимание к вопросам обучения, переобучения и повышения квалификации работников. Поскольку личные качества и способности в области обучения лучше развиты у заместителя директора, то эту работу целесообразно передать под его ответственность.

Для лучшего использования потенциала заместителя директора целесообразно часть его полномочий делегировать низовым руководителям, прежде всего заведующим товарными отделами. Расширить полномочия заведующих отделами можно за счет возложения на них большей ответственности за пополнение ассортимента товаров в отделах, за недопущения проникновения в продажу некачественных товаров, за организацию бесперебойного обслуживания рабочих мест во все часы работы магазина.

Кроме того, целесообразно больше привлекать заведующих отделами к обсуждению проблемных вопросов в работе магазина.

Поведение изложенных изменений позволит лучше использовать потенциал руководителей ООО «Инвестстрой», что положительно отразится на общих результатах работы предприятия.

В решении хозяйственных задач большую помощь руководителю оказывает процесс делегирования полномочий подчиненным.

Делегирование дает руководителю саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет шансы подчиненным для раскрытия своих способностей.

Делегирование в равной степени выгодно как для руководителя, так и для подчиненных.

Передача деятельности может осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование), либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование).

Делегировать полномочия рекомендуется ежедневно, как можно чаще и больше, насколько позволяет рабочая ситуация и потенциал работников.

Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планирование руководителем делегирования части своих задач и контроль за их выполнением [4, с. 162].

Непосредственно полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых работников на выполнение определенных задач. Полномочия дают право на принятие управленческих решений и реализацию власти в действиях работника. Полномочия всегда делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Некоторые из них могут передаваться также устно. Полномочия расширяются в направлении более высоких уровней управления. Полномочия имеют ограничения, определяемые Законами, правилами торговли, правилами внутреннего распорядка, традициями, нравами, культурными стереотипами. Полномочия могут распределяться по линейному типу и по штабному.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее – к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия – это распределение части функций между штабными подразделениями административного аппарата. Способов распределения штабных полномочий очень много, так как административный аппарат выполняет множество функций, которые обеспечивают успешное функционирование предприятия. Среди штабных можно выделить:

• консультативные полномочия (аппарат специалистов, которые в силу полученной квалификации могут вырабатывать оптимальные варианты решений и консультировать линейных руководителей);
• обслуживающие полномочия (аппарат, ориентированный на выполнение функций обслуживания);
• личный аппарат руководителя (секретари, помощники);
• полномочия по согласованию (совместное обсуждение вариантов решений и выбор наилучшего);
• параллельные полномочия (позволяют установить систему контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок) [11, с. 300].

Процесс делегирования полномочий представляет собой рациональное распределение полномочий и ответственности на предприятии. При этом ответственному работнику предоставляется определенная сфера деятельности, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно.

Руководитель не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных и не может в рамках этой сферы принимать самостоятельных решений, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осуществлять главным образом контроль за работой подчиненных. Исходя из этого подхода работник несет ответственность за выполняемые действия, а руководитель несет ответственность за выполнение обязательств по отношению к работникам.

На основе изложенного подхода к делегированию полномочий и ответственности можно представить следующую схему распределения обязанностей между работниками, их руководителями и высшим руководством предприятия.

Обязанности работников:

• в рамках своей компетенции принимать самостоятельные решения и действовать самостоятельно;
• во всех случаях, когда решение конкретных вопросов выходит за рамки его компетенции, он обязан сообщать об этом непосредственному руководителю;
• работник обязан советоваться со своим руководителем по всем вопросам, по которым считает это необходимым, откровенно высказывать свое мнение;
• работник обязан продумывать возможность улучшения и интенсификации своей сферы деятельности, вносить соответствующие предложения;
• работник должен постоянно информировать руководителя о своей деятельности;
• работник обязан координировать свою работу с работой других сотрудников;
• работнику надлежит постоянно повышать свою квалификацию [15, с. 58].

Обязанности руководителя подразделения:

• руководитель обязан следить за тем, чтобы подчиненные ему люди соответствовали по деловым качествам и характеру работы кругу своих обязанностей;
• руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность работать и принимать решения самостоятельно; он может вмешиваться в их работу только в экстренных случаях;
• руководитель должен давать подчиненным четко определенные рабочие задания с указанием сроков выполнения и выделением в них наиболее важных моментов;
• руководитель обязан контролировать и координировать деятельность своих подчиненных, при необходимости – поправлять и критиковать их;
• руководитель должен советоваться со своими подчиненными во всех тех случаях, когда им надлежит принимать решения, выходящие за рамки их компетенции. Он должен также принимать свои решения после консультации с сотрудниками;
• если подчиненные не выполняют своих задач, а решение вопроса носит безотлагательный характер, он должен сам принять решение [16, с. 100].

Функции руководителей высшего уровня:

• определение общей цели предприятия и приведение ее в соответствие с меняющимся положением в обществе и на рынке;
• кратко-, средне- и долгосрочное планирование работы предприятия и разработка соответствующей стратегии;
• разработка организационной структуры предприятия;
• выработка принципов деловой политики предприятия;
• утверждение концепции маркетинга;
• определение закупочной политики;
• определение финансовой политики;
• определение кадровой политики;
• координация между собой различных сфер деятельности предприятия;
• выбор сотрудников, подчиненных непосредственно высшему руководству.

В соответствии с изложенными рекомендациями было бы целесообразно упорядочить распределение полномочий и в ООО «Инвестстрой». Это позволило бы исключить дублирование функций руководителей, более правильно распределить ответственность за выполнение целей и задач предприятия среди ответственных работников [4, с. 70]. Вместе с этим стиль работы руководителей ООО «Инвестстрой» приобрел бы стратегическую направленность и способствовал устранению выявленных ограничений.

3.2. Рекомендации по улучшению стиля руководства

Оценка стиля руководителей ООО «Инвестстрой» показала, что применяемый стиль и директора, и его заместителя ориентирован преимущественно на деловое руководство.

В условиях совершенствования деловых качеств руководителей и повышения уровня зрелости трудового коллектива стиль руководства необходимо целенаправленно формировать. При формировании и развитии стиля руководства можно придерживаться следующего алгоритма (таблица 11).

Таблица 11 – Алгоритм формирования стиля руководства