Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере завода "Экстрол").pdf

При этом некоторые авторы используют другую типологию организационных конфликтов:

1. Конфликт внутри личности. «Разновидность конфликта, выражающегося в переживаниях, связанных с невозможностью в одинаковой степени полностью выполнить одновременно несколько ролей, значимых для субъекта, а также в связи с неодинаковыми требованиями, предъявляемыми окружающими к носителю одной роли».^[14] Самой распространенной формой данного типа является ролевой конфликт, когда человеку предъявляют конфликтующие между собой требования. Такие конфликты приводят к низкой степени удовлетворенности работой, снижению уверенности индивидуума в своих силах и его веры в организацию, а также к стрессам.
2. Конфликт между индивидуумами. Это самая распространенная форма конфликта, которая проявляется в организациях по-разному. «Конфликт, который касается взаимоотношений двух или нескольких людей, и выражается в несовместимости, противоречивости их позиций, взглядов, ценностей, мнений, морали, поступков и т.п.».^[15]
3. Конфликт между индивидуумом и группой. «Вид социального конфликта, заключающийся в противодействии одного оппонента и малой социальной группы. Этот вид конфликтов в отечественной конфликтологии практически не изучен».^[16] Конфликт между индивидуумом и группой может возникнуть, если человек занимает позицию, отличную от позиции группы, либо ожидания группы противоречат ожиданиям индивидуума.
4. Конфликт между группами. «Конфликт между микрогруппами в коллективе или между различными социальными группами, отстаивающими противоположные интересы и цели».^[17] Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Между этими группами часто возникают конфликты даже в организациях с эффективным менеджментом.

1.4 ПРИЧИНЫ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОНФЛИКТОВ.

Все типы организационно-управленческих конфликтов имеют несколько причин. «Основными причинами являются общие ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, восприятии, ценностях, манере поведения, уровне образования и неэффективные коммуникации».^[18]

1. Общие ресурсы. Все ресурсы ограничены, менеджеры в организациях должны заниматься распределением материальных, финансовых и людских ресурсов между различными подразделениями и функциональными группами так, чтобы достигалось максимально эффективное достижение целей организации. Как бы эти ресурсы не распределялись, все хотят получить как можно больше. Совместное использование ресурсов практически всегда ведет к возникновению конфликтов.
2. Взаимозависимость задач. Практически всегда, где человек или группа при выполнении задач зависит от другого человека или группы возможен конфликт. Иногда таким конфликтам способствуют некоторые типы организационных структур и взаимоотношений. Максимальная вероятность такого конфликта возникает в организациях с матричной структурой управления, в которых намеренно нарушен принцип единоначалия.
3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается вместе с тем, как организация становится все более специализированной и делится на большее количество подразделений. Специализированные подразделения часто уделяют достижению своих целей больше внимания, чем достижению общих целей всей организации.
4. Различие в восприятии и ценностях. Люди нередко оценивают ситуацию субъективно и принимают во внимание лишь те мнения, варианты и аспекты, которые, по их мнению, ведут к удовлетворению их самих или их группы. Различия в ценностях также часто становятся причиной конфликтов. Самым ярким примером являются организации, где высокообразованный творческий персонал ценит свою независимость и свободу, а руководство излишне жестко контролирует работу своих подчиненных.
5. Различия в личном стиле и жизненном опыте. К таким конфликтам склонны авторитарные, догматичные и мало уважающие себя личности. Они агрессивно и враждебно настроены, готовы спорить со всеми по пустякам, постоянно создают атмосферу для возникновения конфликтов.
6. Неэффективные коммуникации. Зачастую и причина, и следствие конфликта. Из-за того, что препятствуют индивидуумам и группам оценить ситуацию с другой точки зрения, нередко становятся катализатором конфликта.

«Конфронтация членов организации – неотъемлемый элемент напряженности на высоком уровне развития и форма проявления внутреннего конфликта. Она приобретает разнообразные виды, в том числе жесткой конкуренции на почве карьерных устремлений служащих, борьбы за влияние на центр административной власти и за определенные привилегии. Наибольшую опасность для позитивной деятельности организации представляет конфронтация, ведущая к расколу организации, что связано с кристаллизацией частных интересов и подменой ими общих».^[19]

1.5. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНФЛИКТА.

На рисунке 2 в Приложении представлена модель организационно-управленческого конфликта. Из него мы видим, наличие нескольких источников конфликта усиливает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управленческой деятельности. При этом стороны конфликта необязательно будут усугублять ситуацию. Люди достаточно часто не реагируют на конфликтные ситуации, которые не несут значительных потерь или представляют незначительную угрозу. Другими словами, люди оценивают потенциальные выгоды от участия в конфликте и отказываются от участия в нем, если признают их минимальными.

Но в большом количестве ситуаций индивидуумы действуют так, чтобы помешать противоборствующей стороне достичь намеченной цели. Человек будет стараться убедить окружающих принять свою точку зрения или отказаться от чужой через первичные средства влияния: принуждение, вознаграждение, традиции, экспертные оценки, харизму, убеждение или участие.

«На поведение человека в конфликтной ситуации влияют личные интересы, планы ближайших и отдаленных действий, оценка своей позиции и шансов на успех, намерений, целей, способов действия противника, общего положения дел».^[20]

1.6. ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА

В зависимости от эффективности управления конфликтом его последствия будут функциональными или дисфункциональными. Функциональные последствия приведут к устранению причины конфликта, а дисфункциональные увеличат вероятность возникновения новых конфликтных ситуаций.

Существует несколько функциональных последствий. Первое последствие – это то, что конфликтная ситуация имеет решение, приемлемое для всех заинтересованных сторон и такой результат устроит всех. Реализация такого решения либо сводит к минимуму, либо совсем устраняет чувство враждебности, несправедливого отношения или ощущения принуждения человека. Второе последствие заключается в том, что в дальнейшем при возникновении конфликтных ситуаций противоборствующие стороны будут больше склонны к сотрудничеству, чем к противоборству. Третье же последствие заключается в том, что конструктивные конфликты ослабляют групповое мышление, развивают творческое и инновационное мышление, повышают качество принятия решений, дополнительно прорабатываются потенциальные проблемы эффективной реализации этих решений.

Однако необходимо учитывать:

• «Неоднозначность оценок и противоречивость результатов экспериментальных исследований высветили отсутствие четких критериев различия конструктивных и деструктивных конфликтов.
• Трудно дать обобщенную оценку положительной и отрицательной ролей конфликта.
• Конструктивность и деструктивность конкретного конфликта зависят от многих факторов, основными среди которых являются особенности процесса решения конфликта и прежде всего его результаты.
• Степень конструктивности или деструктивности конкретного конфликта может меняться на различных стадиях его развития.
• Необходимо учитывать, для кого из участников конфликта он конструктивен, а для кого – деструктивен».^[21]

Если управлять конфликтом неэффективно, то это приведет к дисфункциональным последствиям, а именно будут созданы условия, препятствующие достижению цели. Выражаться данные условия будут в следующем:

1. Неудовлетворенность, низкий моральный дух, снижение производительности и повышение текучести кадров. «Исследования показывают, что в результате деструктивного разрешения конфликтов ухудшаются взаимоотношения в 19-30% случаев».^[22]
2. Ухудшение сотрудничества в будущем. «Победив однажды с помощью насилия, человек воспроизводит данный опыт в других аналогичных ситуациях социального взаимодействия».^[23]
3. Повышение лояльности группе и усиление непродуктивной конкуренции между различными группами в организации. «Сначала он [деструктивный конфликт] разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления».^[24]
4. Ослабление взаимодействия и коммуникации конфликтующих сторон на фоне усиления враждебности.
5. Конфликт формирует негативный образ другой стороны (образ врага) и восприятие целей и взглядов другой стороны – как негативных.
6. Победа в конфликте становится самоцелью.

1.7 УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИМ КОНФЛИКТОМ

Менеджеры всех уровней заинтересованы в том, чтобы все возникающие конфликты в организации были как можно быстрее преодолены, так как их последствия часто приносят немалый ущерб.

Разные авторы по-разному формулируют и классифицируют методы управления и разрешения организационно-управленческих конфликтов. К структурным методам управления конфликтами относят:

1. Четкая формулировка требований. Каждый конкретный работник должен знать требования, предъявляемые к результату его труда и к результату труда всего подразделения, наличие четко и ясно сформулированных прав и обязанностей.
2. Использование координирующих механизмов. Строгий принцип единоначалия или создание специальной интеграционной службы облегчает управление конфликтными ситуациями и помогает координировать цели различных подразделений.
3. Формирование общих ценностей, постановка единых целей. Все работники должны знать о политике, стратегии и перспективах организации.
4. Система поощрения. Установка критериев эффективной работы подразделений, исключающих столкновение интересов работников.

Существует также обобщенная классификация стратегий поведения участников конфликта, которая была разработана К.Томасом и Р.Килменном в 1972 году.^[25]

1. Стратегия ухода от конфликта. Если стороны конфликта не заинтересованы в его разрешении, то они пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений. Такая стратегия часто применяется в тупиковых ситуациях для снижения накала страстей.
2. Стратегия приспособления. Применяется в ситуациях, когда одной из сторон исход конфликта безразличен и инициатива отдается другой стороне для получения того, что для нее важно.
3. Силовая стратегия. Сторона с более высоким рангом своим доминированием удовлетворяет свои потребности, нанося ущерб другой стороне. Применение этой стратегии часто сопровождается запугиванием, провокациями, шантажом и тому подобными действиями.
4. Компромиссная стратегия. Такая стратегия предполагает разделение примерно поровну выгод и потерь от преодоления конфликта.
5. Стратегия окончательного разрешения конфликта. Нацеливает обе стороны конфликта на прекращение противостояния, совместный поиск решения и устранение причин конфликта.

Стивен П. Роббинс так расставляет и описывает эти пять стратегий управления конфликтами в зависимости от уровня удовлетворения личных интересов на одной шкале и уровня сотрудничества на другой.^[26] Данная схема изображена на рисунке 3 в Приложении.

1. Доминирование – происходит тогда, когда уровень сотрудничества находится на низком уровне, а настойчивость в удовлетворении личных интересов крайне высока. Таким образом разрешение конфликта удовлетворяет потребности одной стороны и наносит ущерб другой.
2. Интеграция – уровень сотрудничества находится на высоком уровне, но и личные интересы требуют удовлетворения. В таких случаях требуется искать решение, приемлемое для обеих сторон.
3. Компромисс – стремление к среднему уровню между сотрудничеством и удовлетворением собственных интересов. Каждой стороне, вовлеченной в конфликт, приходится отказываться от части своих интересов.
4. Избегание – уровень сотрудничества и уровень личных интересов находятся на очень низком уровне.
5. Приспособление – чрезвычайно высокая готовность к сотрудничеству и отказ одной стороны от собственных интересов в пользу другой.

Чаще всего конфликты не разрешаются самостоятельно и если их игнорировать, то они будут разрастаться, что может привести к разрушению организации. В такой ситуации очень важно чтобы организация в лице менеджеров-руководителей выступала в качестве посредника или арбитра между противниками. Менеджеры, используя свой опыт, должны постоянно брать ситуацию в свои руки. Разрабатывать и реализовывать варианты предупреждения и управления конфликтами. Кроме того, общепризнано, что конфликт представляет собой наиболее суровое испытание навыков межличностного общения менеджера. Организация всегда должна стремиться к оптимальному уровню конфликтов, поскольку разумный уровень конфликтов оказывает на нее положительное влияние. Слишком низкий или очень высокий уровень конфликтов приведет к негативным последствиям как для организации, так и для индивида как стороны конфликта. Управление конфликтами предполагает интеграцию всех факторов, способных урегулировать конфликт или его предотвратить. Для этого есть три инструмента или три стратегии (одна для предупреждения и две – для разрешения).

1. Стратегия предупреждения конфликта. Представляет собой совокупность мероприятий организационного и разъяснительного характера. «Таких как улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, изменение структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики».^[27]
2. Стратегия преодоления конфликта. Реализуется двумя путями: принуждением или убеждением. Направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и найти приемлемое решение.