Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере завода "Экстрол").pdf

Кодекс корпоративной этики содержит приемлемые и неприемлемые действия, которыми следует руководствоваться при принятии решений. Основными задачами применения кодекса являются:

• определение единых правил и повышение качества коммуникаций;
• повышение корпоративной идентичности;
• развитие корпоративной культуры;
• осознание своей ответственности и своей роли.

В кодексе прописаны основные ценности ГК «Экстрол» и для каждой из них общим голосованием выбран хранитель данной ценности, который выступает арбитром в случае возникновения конфликтной ситуации.

Для включения в кодекс были выбраны следующие ценности:

1. Профессионализм – мы ценим высокий уровень профессионального мастерства. Компания инвестирует в развитие профессионального и творческого потенциала каждого сотрудника. Мы уверены, что постоянное профессиональное развитие, возможность самореализации позволяет нам достигать высшего уровня качества во всем. Приемлемые действия: стремление совершенствовать себя и бизнес-процессы, поддерживать и активно внедрять мировой опыт и практики. Неприемлемые действия: лень, халатность, бюрократизм. Хранителем общим голосованием выбран исполнительный директор.
2. Команда – каждый сотрудник, вне зависимости от занимаемой должности или рабочей профессии является неотъемлемой частью единой, эффективной команды «Экстрол», в которой мы думаем, мы делаем, мы помогаем друг другу и каждый из нас знает, за что он отвечает. Все мы заинтересованы в достижении поставленных целей. Приемлемые действия: командная работа, взаимовыручка. Неприемлемые: неумение брать ответственность, сокрытие информации, интриги. Хранитель – начальник производства.
3. Сотрудничество – мы знаем, что достичь успеха возможно только конструктивно взаимодействуя с коллегами и партнерами. Мы ценим принятие, понимание во взаимоотношениях на принципе «win/win». Вместе мы – сила и можем сотворить любой проект. Приемлемые действия: приветствуем новых людей, новые знания, новые технологии, помогаем новым членам команды. Ценим партнерские отношения. Неприемлемые действия: шантаж, грубость, манипуляции. Хранитель – ведущий специалист по обучению.
4. Честность – мы бережно относимся к созданной годами репутации ГК «Экстрол». Мы верны принятым обязательствам и договоренностям, умеем признавать свои ошибки. Каждое наше решение основано на принципах честности и открытости. Приемлемые действия: приветствуем честность, признаем и обсуждаем ошибки, держим обещания. Неприемлемые действия: ложь, сокрытие ошибок. Хранитель — глава транспортного департамента.
5. Взаимное уважение — каждый из нас имеет свою ярко выраженную индивидуальность и характер. Мы понимаем и принимаем людей такими, какие они есть. Мы ценим вежливость и тактичность. Мы радуемся за успехи других и готовы оказывать помощь и, при необходимости, разделить ответственность. Приемлемые действия: ценим индивидуальность, вежливость, умение слушать и слышать. Неприемлемые действия: бестактность, грубость, нецензурная лексика. Хранитель — главный механик.
6. Доверие — мы ценим порядочность, доброжелательность и открытость во взаимоотношениях с коллегами, партнерами и клиентами. Для нас важно, чтобы доверие формировалось как по горизонтали, так и по вертикали. Взаимное доверие обеспечивает укрепление и расширение корпоративных связей. Приемлемые действия: уважаем, признаем и не ставим под сомнение мнение коллег и партнеров, самостоятельно принимаем решения. Неприемлемые действия: сомнение в компетентности, сокрытие информации, противоправные действия. Хранитель — инженер КИПиА.
7. Надежность — наш взгляд устремлен в будущее через долгосрочные, стабильные уверенные и уважительные взаимоотношения с партнерами, коллегами, клиентами и конкурентами. Приемлемые действия: развитие, четкая организация, добросовестность. Неприемлемые действия: халатность, нарушение дисциплины. Хранитель — главный энергетик.
8. Эффективность — нам не нужен результат любой ценой. Мы осознаем, что достижение поставленных целей возможно только при использовании необходимых и достаточных ресурсов с максимальным результатом. Приемлемые действия: самосовершенствование, оценка рисков, достаточность ресурсов. Неприемлемые действия: подмена и искажение информации, разбазаривание ресурсов. Хранитель — ведущий специалист по производству.
9. Жизнерадостность — оптимистичное отношение к жизни и обстоятельствам, бодрость, выносливость, чувство юмора и умение находить во всем позитивную нотку тепла. Приемлемые действия: позитивность, адекватное чувство юмора, активный отдых. Неприемлемые действия: лень, злоба, зависть. Хранитель – бухгалтер по ТМЦ.
10. Динамичность — мы ценим активность, инициативность, энергичность. Мы оперативно реагируем на изменения внешней среды, находя новые пути решения поставленных задач. Приемлемые действия: оперативность в решении задач, открытость для предложений, стремление сделать чуть больше. Неприемлемые действия: безынициативность, затягивание сроков, мышление стереотипами. Хранитель — главный технолог.

Таким образом любая конфликтная ситуация всегда будет рассматриваться в присутствии третейского судьи — Хранителя данной ценности.

Понятная система мотивации, постоянный профессиональный рост, интересные цели и задачи, совместные занятия спортом и активный отдых привели к тому, что на предприятиях ГК «Экстрол» низкая текучесть кадров, позитивная атмосфера и желание развиваться.

В данной схеме остается очень мало места для неконструктивных конфликтов. На предприятии принята «японская» модель менеджмента, которая характеризуется упором на улучшение человеческих взаимоотношений, согласованностью, групповой ориентацией, гармонизацией отношений между рабочими и управляющими.

Также, для предотвращения возможных конфликтных ситуаций, была внедрена система тотального наблюдения, состоящая из системы видеонаблюдения, системы контроля доступа и учета времени, системы ip-телефонии, служебных чатов и службы охраны.

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Опыт проведения штурм-прорывов и совместной работы над различными проектами руководителей и сотрудников всех уровней натолкнули меня на мысль о создании на заводе «Экстрол» кружков качества.

Кружок качества – группа работников завода, регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и подготовки предложений по их устранению. Задачами кружков качества являются: «… содействие совершенствованию и развитию предприятия; создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке; всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы».^[30]

Для достижения высоких результатов в разрешении конструктивных конфликтов требуется обмен информацией на различных уровнях управления. Заседания кружков качества обеспечит как горизонтальные, так и вертикальные связи. Они необходимы для вовлечения в управление конфликтными ситуациями всего персонала, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров и заканчивая всеми без исключения рабочими.

«Раздать всем сотрудникам краски и кисточки и покрасить всем вместе двухсотметровый забор – гораздо эффективнее для создания команды, чем поиграть всем вместе в боулинг. Потому что совместное делание всегда подразумевает участие каждого, персональный участок ответственности, видимый личный результат труда и видимый общий результат. А боулинг – это, как правило, просто развлечение. <…> Я думаю, что каждый менеджер хотел бы, чтобы у него был такой коллектив, который с гордостью можно было бы называть командой. Но команды у людей, как у муравьев, сами не образуются, их нужно формировать».^[31]

Результаты деятельности кружков качества не ограничиваются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, который выражается в создании комфортного психологического климата, способствующего деятельности сотрудников по совершенствованию организации труда на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поскольку конфликты являются неотъемлемой частью человеческой жизни и проявляются во всех ее аспектах, избежать их в организационно-управленческой деятельности невозможно. Независимо от того чем занимается организация, ее сотрудники в той или иной степени будут вступать в конфликты. Современные организации осознали необходимость конфликтов и не избегают их среди своих сотрудников. Кроме того, организации часто принимают решение поощрять конфликты внутри организации. Ключевые роли здесь играют менеджеры на различных уровнях управления, которые должны быть обучены основам организационного поведения, с акцентом на управление конфликтами. Только если руководители правильно оценивают уровень конфликтности внутри организации, они смогут правильно принять решение о сокращении или поощрении конфликтов. Целью управления конфликтами является достижение оптимального уровня конфликтов, на котором ступень организационной эффективности будет самой высокой.

Анализируя информацию о наличии конфликта и влияние его на эффективность деятельности организации можно сделать вывод, что существует осознание необходимости конфликтов у сотрудников. Большинство сотрудников так или иначе вступают в конфликты в организации. Показательно, что чем больше у человека опыта работы, тем меньше он понимает, что конфликт является фактором эффективности бизнеса. Причиной этого является накопленный негативный опыт.

Крайне важно поощрять осведомленность о положительном влиянии разумного уровня конфликтов среди сотрудников. Кроме этого рядовые сотрудники и менеджеры должны отличать конфликты, сфокусированные на личности, от конфликтов, ориентированных на интересы организации. В соответствии с этим увеличивать до оптимального уровня конфликты, ориентированные на интересы организации и бороться с конфликтами, затрагивающими людей.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ. 2000
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004
3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога: 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006
4. Батырев М. 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014 г.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006
6. Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008
7. Исикава Каору. Японские методы управления качеством. –М: «Экономика», 1988 г.
8. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. М.: Аспект Пресс, 1995
9. Немов Р.С. Психологический словарь – М.: Гуманитар. изд. центр ВЛАДОС, 2007
10. Пископпель А.А. Конфликтное взаимодействие. Методология и теория. – М.: Наследие ММК, 2013
11. Тернер Дж. Георг Зиммель и конфликтный функционализм // Конфликтология. Хрестоматия. Ростов-на-Дону, 2001
12. Тернер Дж. Социологическое наследие К. Маркса и его значение для современной конфликтологии // Конфликтология. Хрестоматия. Ростов-на-Дону, 2001
13. Хедоури Ф., Альберт М., Мескон М. Основы менеджмента. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2006
14. Хохлов А.С. Конфликтология. История. Теория. Практика: учебное пособие. – Самара: СФ ГБОУ ВПО МГПУ, 2014
15. Шипилов А.М. Социально-психологические особенности конфликтов между начальниками и подчиненными в подразделении: Дис.канд.психол.наук. – М., 1993
16. Stephen P. Robbins. Essentials of organizational behavior -7^th ed., Prentice Hall, New Jersey, 2002

ПРИЛОЖЕНИЯ

Рисунок 1

Базовая классификация конфликтов

Источник: Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ. 2000, с. 208.

Рисунок 2

Модель управленческого конфликта

Источник: Хедоури Ф., Альберт М., Мескон М. Основы менеджмента. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2006, с. 443.

Рисунок 3

Схема зависимости стратегий управления конфликтами от уровня личных интересов и уровня сотрудничества

Источник: Stephen P. Robbins. Essentials of organizational behavior -7^th ed., Prentice Hall, New Jersey, 2002

1. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. М.: Аспект Пресс, 1995, с. 94 ↑

2. Тернер Дж. Социологическое наследие К.Маркса и его значение для современной конфликтологии // Конфликтология. Хрестоматия. Ростов-на-Дону, 2001, с. 23 ↑

3. Тернер Дж. Георг Зиммель и конфликтный функционализм // Конфликтология. Хрестоматия. Ростов-на-Дону, 2001, с. 23 ↑

4. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006, с. 176-177. ↑

5. Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ. 2000, с. 212. ↑

6. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006, с. 177-179. ↑

7. Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ. 2000, с. 212. ↑

8. Stephen P. Robbins. Essentials of organizational behavior -7^th ed., Prentice Hall, New Jersey, 2002, с. 165 ↑

9. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога: 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006, с. 393-394. ↑

10. Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008, с. 200. ↑

11. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога: 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006, с. 200. ↑

12. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006, с. 183. ↑

13. Хохлов А.С. Конфликтология. История. Теория. Практика: учебное пособие. – Самара: СФ ГБОУ ВПО МГПУ, 2014, с. 194 ↑

14. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога: 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006, с. 178. ↑

15. Немов Р.С. Психологический словарь – М.: Гуманитар. изд. центр ВЛАДОС, 2007, с. 185 ↑

16. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога: 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006, с. 167. ↑

17. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога: 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006, с. 167. ↑

18. Хедоури Ф., Альберт М., Мескон М. Основы менеджмента. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2006, с. 440. ↑

19. Хохлов А.С. Конфликтология. История. Теория. Практика: учебное пособие. – Самара: СФ ГБОУ ВПО МГПУ, 2014, с. 197. ↑

20. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006, с. 182. ↑

21. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004, с. 274. ↑

22. Шипилов А.М. Социально-психологические особенности конфликтов между начальниками и подчиненными в подразделении: Дис.канд.психол.наук. – М., 1993, с. 224. ↑

23. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004, с. 277. ↑

24. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006, с. 179. ↑

25. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006, с. 184-185. ↑

26. Stephen P. Robbins. Essentials of organizational behavior -7^th ed., Prentice Hall, New Jersey, 2002, с. 168-169. ↑

27. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006, с. 185. ↑

28. Пископпель А.А. Конфликтное взаимодействие. Методология и теория. – М.: Наследие ММК, 2013, с. 117. ↑

29. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006, с. 187. ↑

30. Исикава Каору. Японские методы управления качеством. –М: «Экономика», 1988 г., с. 75. ↑

31. Батырев М. 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014 г., с. 158. ↑