Файл: Основные функции в системе менеджмента(Понятие менеджмента).pdf

Планирование заключается не только в определении целей организации и методов их достижения. Сюда относится так же и разработка политики организации, и необходимых для проведения мероприятий.

Стратегическое планирование рассчитано на период до 10-20 лет. Для обоснования таких общих целей организации используются не только фактические данные, но и объемные исследования. Только при качественном сборе и эффективном анализе большого количества информации об отрасли, рынке и других значимых факторах организации может претендовать на успешное конкурирование с соперниками на рынке.

Современное положение на рынке часто не позволяет составить перспективный план с указанием конкретных количественных показателей. Поэтому в стратегическом планировании часто используют качественные показатели. Такие прогнозы позволяют координировать развитие предприятия с учетом ресурсов и потребностей.

При стратегическом планировании составляются[17]:

1. Долгосрочные планы. За основу здесь берутся показатели прошлого периода. По этим данным составляются бюджеты и планы, с расчетом на улучшение показателей в будущих периодах.
2. Стратегические планы. Основой для таких планов является научные исследования проблем, актуальных для организации. Они используются для формирования стратегии предприятия.

Одним из основных свойств стратегических планов является их гибкость. Так как длительный период их действия объясняет необходимость их коррекции и модификации. Но наличие стратегического планирования не обязательно ведет к успеху предприятия. Часто неудачи связаны с проблемами в организации или контроле. Но при этом стратегическое планирование часто снижает риски при принятии решений, так как это возможность прогнозирования будущих проблем и перспектив развития.

Характерными чертами стратегического планирования являются[5]:

1. Наличие планового отдела. Минимально из 6 человек.
2. Реализация функции планирования не менее 10 лет.
3. Ежегодные совещания высших руководителей по вопросам стратегического планирования.
4. Тесная связь годового финансового плана и годового стратегического плана.
5. Стремление к усовершенствованию функции планирования.

Среднесрочное планирование охватывает период в 5 лет. Это объясняется тем, что в данный отрезок времени происходит обновление производства и продукции. На этом уровне формируются стратегии сбыта, финансов, кадровая политика на данный период и так далее. [11]

Среднесрочное планирование связано с долгосрочным. За основу здесь берутся долгосрочные цели организации. Для их достижение вырабатывается конкретная последовательность мероприятий. Здесь уже используются количественные показатели. В среднесрочном плане указаны конкретные данные о капиталовложениях, источниках финансирования. Разработка такого плана происходит в производственных подразделениях.

Текущее планирование связано с постановкой промежуточных целей. Пути решения таких оперативных задач прорабатываются подробно, со всеми деталями. Указывается какие ресурсы и технологии необходимо использовать. Срок такого планирования составляет год. Это своего рода подробная детализация долгосрочного и среднесрочного планов. [11]

В рамках текущего планирования составляются планы для отдельных подразделений, программы маркетинга, планы производства и так далее. Текущий план состоит из календарных планов, таких как квартальные или месячные. При составлении календарных планов используются фактические данные о загруженности мощностей, количестве заказов, сроках исполнения, товарных запас и состоянии рынка.

Таким образом, без планирования нельзя обеспечить эффективное функционирование организации. При планировании учитываются все внутренние и внешние факторы не только на настоящее время, но и в перспективе развития.

2.2 Организация

Еще одной из основных функций менеджмента является организация. Сущность это функции заключается в определение порядка и условий взаимодействия всех подразделений организации между собой.

Выделяют два основных пути для реализации данной функции[1]:

1. административно-организационное управление;
2. оперативное управление.

В первом случае определяется четкая структура предприятия. Устанавливаются взаимосвязи и распределяются конкретные функции всех подразделений. Каждый работник, деятельность которого связана с управлением имеет свою зону ответственности и определенные права.

Во втором случае предприятие функционирует в соответствии с утвержденным планом. В этой ситуации необходимо обеспечивать постоянное сравнение сформированного плана и фактической ситуации в организации. При необходимости вносятся корректировки. Такой вид организации тесно связан с функцией планирования, а конкретно с текущим планированием.

В организационном процессе выделяют два основных момента[18]:

1. делегирование полномочий;
2. выделение подразделений, исходя их целей и стратегий организации.

В теории управление под делегированием понимается передача полномочий и задач тому, кто берет на себя обязательство их выполнить.

Отдельные подразделения предприятия и их связи, связанные выполняемыми функциями и поставленными организацией целями, формируют организационную структуру предприятия. Она в свою очередь, позволяет распределить полномочия в принятии решений между руководящими работниками различных структурных подразделений организации. [1]

При разработке структуры управления возникают различные проблемы. Среди основных из них можно выделить[11]:

1. Правильные взаимоотношения между подразделениями, учитывающие цели каждого из них, условия труда и применяемые методы стимулирования.
2. Эффективное распределение ответственности.
3. Использование четкой схемы при принятии решений.
4. Эффективная организация информационных потоков на предприятии.

Целью совершенствования организационной структуры является повышение эффективности управления. Для этого необходимо иметь реальное представление о функциях каждого подразделения и его деятельности, а так же о правах и обязанностях всех руководителей и работников. Необходимо исключать дублирование информационных потоков, а так же избегать многоступенчатости.

Рассмотрим классификацию организационных структур.

1. Организационная структура по продукту.

Подразделения в этом случае представляют собой самостоятельные производственные отделения. Каждое из них отвечает за производство и сбыт определенного вида продукции. При этом центральные службы постоянно поддерживают связь с функциональными службами отдельных подразделений. Таким образом, координируется деятельность всей организации в целом, что позволяет проводить единую политику предприятия. [8]

Каждое производственное подразделение выступает в роли центра прибыли. Это приводит к необходимости финансового и оперативного учета на таких подразделениях.

1. Организационная структура по региону.

В этом случае ответственность по вопросам управления распределяется между самостоятельными подразделениями. Они могут быть как производственными, так и непроизводственными. Такие центы ответственности реализуют координацию деятельности дочерних предприятий по всем видам продукции. Во главе такого подразделения стоит руководитель, подчиняющийся только высшему руководству компании. Он постоянно поддерживает связь с центральными службами и имеет в подчинение руководителей отдельных отделов. [18]

1. Смешанная организационная структура.

Здесь наблюдается сочетание двух первых вариантов структур. Такой вид структуры является наиболее популярным. Сочетание регионального и отраслевого аспектов при формировании структуры организации наиболее полно отвечает современным условиям развития процесса производства.

2.3 Контроль

Следующая основная функция менеджмента это контроль. Эта функция заключается в наблюдении за деятельностью по выполнению планов, носящим системный характер. Для реализации такого наблюдения используется обратная связь с объектом управления. Это позволяет соблюдать в организации плановую, финансовую и производственную дисциплину. Как функция менеджмента контроль включает в себя множество видов управленческой деятельности. [13]

При осуществлении контроля происходит рассмотрение фактических данных и ситуаций и их корректировка, в том случае, если полученные результаты противоречат стандартам.

Выделяют несколько видов контроля[10]:

1. предварительный;
2. текущий;
3. заключительный.

Для предварительного контроля используются конкретные политика, процедуры и правила. Они применяются не только к трудовым ресурсам, но и к материальным, и к финансовым.

Текущий контроль связан с уже начатой работой. Здесь подчиненного контролирует его непосредственный начальник.

После окончания работ или отведенного на работу времени производится заключительный контроль.

Для осуществления двух последних видов контроля используется обратная связь. Управляющий сотрудник может влиять на характер и цели работы, но при этом выступает как внешний элемент системы.

Процесс контроля делиться на три этапа. [13]

1. выработка стандартов;
2. сравнение реально полученных результатов с разработанными стандартами;
3. выработка необходимых мер по корректировке действий.

На первом этапе формируются цели, которые имеют временные ограничения и могут быть скорректированы в дальнейшем. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

При сравнении показателей функционирования с заданными критериями происходит определение допустимых отклонений этих показателей. Система контроля начинает действовать только при значительных отклонениях, что позволяет данной системе оставаться устойчивой и экономичной.

Наиболее дорогостоящий является последний этап. После сравнения имеющихся показателей со стандартами менеджер имеет возможность определить меры, которые необходимо применить. Так могут быть изменены некоторые внутренние переменные, а может быть принято решение не вмешиваться в работу системы. [21]

Для того чтобы контроль привел к достижению целей организации необходимо, чтобы он обладал следующими свойствами[7]:

1. стратегический характер;
2. стремление получения конкретных результатов;
3. своевременность;
4. гибкость;
5. простота;
6. экономичность.

Функция контроля позволяет выявить основные проблемы организации и причины их возникновения. Своевременная информация подобного рода позволяет произвести меры по корректировке целей и планов деятельности.

2.4 Мотивация

После того, как реализованы функции планирования и организации руководитель получает четкое видение того, что, когда и кто должен делать. Если данная информация определена им эффективно, его решения реализуются на практике. Здесь и применяются принципы мотивации.

Под мотивом понимается побудительная причина к деятельности. Выделяют две основные группы теорий мотивации[19]:

1. содержательные;
2. процессуальные.

Для того чтобы разобраться в смысле каждой из этих категорий, необходимо рассмотреть понятия потребностей и вознаграждения.

Потребности представляют собой отсутствие чего-либо, необходимого человеку, которое побуждает его к действиям. Генетически в человеке заложены первичные потребности. А уже в ходе познания и в процессе жизни появляются вторичные более сложные потребности. Измерить потребности нельзя. Но по поведению людей можно сделать вывод относительно его потребностей, так как именно они выступают мотивом его действий. Удовлетворить потребности можно за счет вознаграждения. [15]

Вознаграждением является что-либо, что человек считает ценным для себя. В ходе работы менеджер может использовать как внешние, так и внутренние вознаграждения. К внешним вознаграждениям можно отнести денежные выплаты или продвижение по карьерной лестнице, а к внутренним – признание заслуг и чувство успеха.

Теория мотиваций в настоящее время является самостоятельной областью знаний.

Содержательные теории мотиваций основаны на определении потребностей людей при определении содержания работ и их объема. Маслоу в своей теории рассматривал иерархическую структуру потребностей. В нее входят пять основных типов потребностей[23]: