Файл: Адаптация персон в организациях разных типов.pdf

3. Экономическая адаптация предполагает приспособление работника к системе планирования и оплаты труда. Факторами экономической адаптации являются конкурентный уровень заработной платы и принцип внешней и внутренней справедливости в оплате труда. Если работодатель считает, что вновь нанятым работникам можно платить ниже рыночного уровня оплаты труда, то вряд ли адаптация будет протекать успешно. При таком подходе текучесть кадров будет высокой.

4. Профессиональная адаптация предусматривает освоение профессии, ее тонкостей, специфики. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуальнопсихологических свойств личности. Критерием уровня профессиональной адаптации является полное овладение избранной специальностью, которое выражается в эффективной и качественной работе.

Кроме того, типология адаптационных процессов может строиться в зависимости от степени адаптированности человека к трудовой деятельности. В данном случае выделяют [18, с. 454]:

• первичную адаптацию работника;
• период стабилизации;
• возможную дезадаптацию работника;
• вторичную адаптацию работника.

Когда новый сотрудник попадает в новый трудовой коллектив, он испытывает сильный стресс, естественно, что его обычная производительность труда сильно снижается. Прежде чем сотрудник сможет работать эффективно, ему необходимо адаптироваться к условиям труда в данной организации. А задачей организации, которая нацелена на повышение производительности труда, является скорейшая адаптация нового сотрудника или всего трудового коллектива к новым условиям труда. В результате не только человек приспосабливается к среде, но и среда изменяется под воздействием «адаптантов». С учетом сказанного различают еще два вида процесса адаптации – адаптацию персонала и адаптацию работника [16, с. 54; 21, с. 186; 22, с. 353]:

1. Адап­тация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды органи­зации.
2. Адаптация работника – это приспособление индивидуу­ма к рабочему месту и трудовому коллективу.

Таким образом, адаптация персонала является одной из наиболее значимых функций системы управления персоналом в организации и представляет собой включение работника в новую предметно-вещественную и социальную среду. Когда в организацию приходит новый сотрудник, наблюдаются два одновременно происходящих процесса привыкания. Отсюда процесс профессиональной адаптации можно определить как взаимное приспособление сотрудника и организации, причем оно будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллек­тиве.

---

1.2 Алгоритм формирования системы адаптации персонала в организации

Будучи сложным и многосторонним явлением, трудовая адаптация персонала в современной организации, по мнению О.М. Ламсковой, должна носить системный характер и включать в себя [12]:

- ориентацию персонала с его прикреплением к наставнику;

- обучение на рабочем месте и адаптационные тренинги;

- контроль процесса адаптации со стороны непосредственного руководителя;

- анкетирование по результатам прохождения испытательного срока;

- план индивидуального развития нового сотрудника;

- оценку эффективности системы адаптации персонала в организации.

Как следует из приведенного алгоритма, интеграция персонала в организацию начинается с его ориентации, направленной на введение новых сотрудников в курс их новых задач на новом рабочем месте, ознакомление с организацией, руководителями и рабочими коллективами.

Заметим, что ориентацию персонала следует отличать от профориентации, которая определяется как комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов и пригодности, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности [18, с. 447-448; 22, с. 354].

Большинство новых работников представляют свою предстоящую деятельность слишком формально и поверхностно. Попадая на новое место работы, человек часто чувствует себя неуверенно. Начало для любого нового работника затруднительно еще и потому, что новизна означает незнание того, чего следует ожидать, необходимость мириться с большими жизненными изменениями.

В некоторых организациях, особенно там, где много «ветеранов», существует клановость, которая может выливаться в активную враждебность к новичкам. В этом случае необходимо мотивировать опытных специалистов на оказание помощи вновь нанятым сотрудникам в освоении нового рабочего места в качестве эффективных наставников. Целесообразно подчеркивать престижность наставничества в организации, материально и морально стимулируя этот процесс.

Наставничество помогает приспособиться к корпоративной культуре, к формальным и неформальным организационным процессам, увеличивает эффективность обучения, улучшает мотивацию.

Первоначальная ориентация позволяет новым сотрудникам избежать «шока от реальности». Это «эмоциональный удар», который может получить сотрудник в результате того, что его первоначальные надежды и цели не совпали с реальной жизнью организации. Молодые специалисты, как правило, надеются на интересную работу, высокую заработную плату, продвижение по служебной лестнице. Вместе с тем, в первое время работа может носить рутинный характер, не требовать напряжения, невысоко оплачиваться. Как следствие, происходит разочарование, растет неудовлетворенность, которая может привести к смене работы. В процессе отбора кандидатам на рабочие места должна предоставляться объективная предварительная информация о работе, позволяющая избежать нереалистических ожиданий. Новые сотрудники должны быть готовы не только к выгодам, но и возможным затруднениям. При этом ориентация должна быть направлена на установление благоприятного отношения к организации в сознании нового сотрудника, уменьшение стартовых издержек, сокращение текучести кадров, развитие позитивного отношения к работе, повышение степени удовлетворенности работой.

---

Специалисты в области управления выделяют два вида ориентации персонала: введение в организацию и введение в должность [12]:

1. Введение в организацию осуществляется менеджером по персоналу и содержит общее представление об организации, основные условия занятости, систему оплату труда и льготы, охрану труда и технику безопасности, экономические факторы, трудовые отношения. Программа введения в организацию может включать: ряд небольших лекций; тренинги по адаптации персонала; буклеты с описанием истории, миссии, продукции, структуры организации; справочники, содержащие информацию о структурных подразделениях организации; экскурсии. Особое внимание уделяется знакомству с имиджем и политикой организации, корпоративной культурой. Если организация проводит массовый набор, то группы вновь нанятых работников могут быть направлены на обучение с целью ускорения процесса адаптации.

2. Введение в должность представляет собой совокупность процедур, направленных на ускорение освоения новым сотрудником работы, сокращение периода адаптации, помощь в установлении контактов с коллегами. Это позволяет избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием организации, ее особенностей, снизить вероятность разочарования, сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению. Детализированное ознакомление с подразделением организации проводит непосредственный руководитель или наставник. При этом ставятся следующие цели: вызвать интерес со стороны нового сотрудника к организации и работе в ней; обеспечить базовой информацией по вопросу организации труда; ознакомить со стандартным исполнением и производственным поведением; рассказать об организации обучения и возможностях продвижения. В процессе введения в должность новый сотрудник должен получить информацию о функциях подразделения, рабочих обязанностях и ответственности, правила и предписания на рабочем месте. Непосредственный руководитель выявляет сильные и слабые стороны сотрудника и определяет потребности в обучении и развитии. Менеджер по персоналу составляет программу ориентации и обеспечивает введение в организацию. Линейный менеджер консультирует менеджера по персоналу при разработке программы ориентации, проводит введение в должность, прикрепляет к новому сотруднику наставника из числа опытных специалистов.

Следствием неэффективной ориентации новых сотрудников может быть долгий период адаптации, низкая производительность, некачественная работа, низкая удовлетворенность, высокая текучесть, рост расходов организации на восполнение персонала. При эффективной ориентации новый сотрудник с самого начала ощущает себя членом коллектива, старается работать качественно и ответственно, стремится повышать свою квалификацию, развиваться и продвигаться по служебной лестнице.

---

Степень эффективности адаптационных мероприятий устанавливается в ходе контроля процесса адаптации со стороны непосредственного руководителя и анкетирования по результатам прохождения испытательного срока, в результате чего составляется план индивидуального развития нового сотрудника, реализация которого также осуществляется в рамках определенных контрольных мероприятий.

В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации [12]:

1. Продолжительность стадии ознакомления обычно составляет один месяц. За этот период новый сотрудник может продемонстрировать свои возможности.
2. На стадии приспособления происходит постепенное привыкание к новым условиям, усвоение стереотипов. Продолжительность стадии может доходить до одного года. В течении этого периода достигается совместимость с коллегами.
3. Стадия ассимиляции предполагает полное приспособление к среде. Происходит постепенная интеграция в организацию.
4. На стадии идентификации работник отождествляет личные цели с целями коллектива. По степени идентификации различают три категории работников – безразличные, частично идентифицированные, полностью идентифицированные.

Полностью идентифицированные сотрудники разделяют цели организации и составляют ядро трудового коллектива. Как правило, это кадровые квалифицированные работники с большим стажем работы в организации, совокупные способности которых обеспечивают организации стратегические преимущества на рынке товаров и услуг. Это, прежде всего, способность к инновациям, создание и поддержание внутренних и внешних связей, формирование имиджа организации, контроль стратегических ресурсов. Указанные способности существенны для выживания организации в кризисных условиях, представляют собой сочетание умений и знаний персонала, могут поддерживаться и воспроизводиться организацией в течение определенного периода времени, имеют важное значение для выпускаемой продукции, существенны для реализации стратегических планов.

Субъективным показателем адаптации персонала считается удовлетворенность работника трудом, морально-психологическим климатом в коллективе, взаимоотношениями с коллегами и руководством, стилем управления, системой материального и морального стимулирования, системой обучения и развития персонала, возможностями продвижения и т.д. На процесс адаптации работника большое влияние оказывает его личностный потенциал, то есть совокупность черт и качеств, которые формируют определенный тип поведения: уверенность в собственных силах, общительность, уравновешенность, ответственность, внимательность и т.д. Большое значение в процессе адаптации имеют знания и опыт. Информацию о степени удовлетворенности персонала можно получить из анкетных опросов новых сотрудников.

---

Кроме того, показателями успешной адаптации персонала к новым условиям может являться коэффициент текучести кадров в группе вновь нанятых работников, который определяется как отношение числа новых работников, уволившихся в первый год работы по собственному желанию и по инициативе администрации, к численности вновь нанятых работников в течение года.

Таким образом, хорошо организованный процесс адаптации позволит сотруднику направить свою мотивацию на работу с полной отдачей. Для уменьшения текучести кадров в организациях необходимо внедрить программу адаптации новых сотрудников, провести анализ стадий адаптации, разработать мероприятия, где будут решаться задачи, направленные на адаптацию нового сотрудника, разработать критерии оценки успешности адаптации сотрудника, сроки реализации, схему взаимодействия различных отделов, а также установить лиц, которые будут ответственны за адаптацию нового сотрудника.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СЕТИ ДЕТСКИХ САДОВ «НАФАНЯ» (Г. ЕКАТЕРИНБУРГ)

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ООО «Нафаня» – коммерческая организация, реализующая услуги частного детского сада по адресам:

• г. Екатеринбург, ул. Авиационная 10;
• г. Екатеринбург, ул. Щорса 54 А;
• г. Арамиль, ул. Солнечная 1 А.

Предприятие является юридическим лицом и действует согласно положениям учредительного договора. Кроме того, ООО «Нафаня» в своей деятельности руководствуется Уставом и целым рядом нормативных правовых актов РФ, включая Федеральный закон РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.1998 г., Гражданского кодекса РФ и др.

Учредителями выступили два человека, которые с момента регистрации исполняют обязанности генерального директора и главного бухгалтера.

На основании учредительных документов компания может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, а также открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. По своим обязательствам, возникающим в ходе хозяйственной деятельности, организация несет ответственность всем принадлежащим ему имуществом.

ООО «Нафаня» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на местонахождение общества.

Для проведения безналичных расчетов организацией открыт расчетный счет в Сбербанке РФ.

---