Добавлен: 02.04.2023
Просмотров: 638
Скачиваний: 1
Коэффициент постоянства кадров достигал своего максимального значения в 2016 г. (0,53), минимального – в 2017 г. (0,26), поскольку количество принятых и уволенных работников в 2016 г. было наибольшим, а в 2017 г. – наименее активным. В связи с отсутствием дополнительных вакансий в 2018 г. коэффициент постоянства увеличился (0,29).
При этом из года в год происходил рост коэффициента текучести. Постоянная смена сотрудников, превысившая в 2018 г. 35% при норме текучести, равной 8-10%, мешает работе предприятия, не дает сформироваться постоянному коллективу, а, значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
Таким образом, излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть, в конце концов, может приобрести лавинообразный характер.
Полученные результаты требуют тщательного исследования сложившейся в компании практики адаптации сотрудников.
Отметим сначала, что теоретически адаптации персонала всегда предшествует процедура отбора. Это довольно длительный и затратный для организации процесс, включающий предварительную отборочную беседу, анализ и проверку предоставленных кандидатом документов, собеседование, анкетирование и/или тестирование, принятие решения о найме. Если отбор неэффективный, то на рабочее место попадает не соответствующий требованиям сотрудник, при адаптации которого могут возникнуть определенные сложности.
В ООО «Нафаня» отбор кандидатов происходит на основании утвержденных генеральным директором должностных инструкций, в которых перечислены обязанности, права и ответственность работников, занимающих ту или иную должность. Однако, по нашему мнению, должностные инструкции не могут являться исчерпывающим источником данных о содержании должностей и о требованиях к занимающим их работникам. Соответственно, одним из недостатков системы оценки кадров в рамках процедуры найма является в частности отсутствие более объемных документов о требованиях к персоналу, например, профессиограмм и входящих в их состав психограмм.
В ходе отбора кандидаты заполняют базовую анкету, в которой, наряду с общими вопросами (ФИО, образование, стаж и т.п.), есть вопросы о причинах поиска нового места работы, о возможности уезжать в командировки, об уровне владения ПК. Заполнение анкеты позволяет сформировать более полную картину о достоинствах и недостатках соискателей.
В то же время на стадии собеседований обращает на себя внимание отсутствие социально-психологических исследований (специализированное интервьюирование, анкетирование и т. д.), что может вести к усилению текучести персонала.
Принятию правильного решения об отборе наиболее перспективных работников и дальнейшему формированию эффективной системы обучения могло бы способствовать тестирование с целью определения уровня профессиональной подготовки кандидатов, а также изучение рекомендации с предыдущих мест работы кандидатов, но в ООО «Нафаня» эти два пункта в системе набора, отбора и найма персонала отсутствуют.
Организация процедуры оценки работающего в компании персонала с целью выявления потребности в его обучении также пока не получила своего развития. В ООО «Нафаня» еще ни разу не проводилась аттестация персонала, которая представляет собой производимую в установленном порядке юридически оформленную оценку профессиональных и деловых качеств работника с целью определения его соответствия занимаемой должности, а также последующих перспектив развития и использования его трудового потенциала.
Наиболее распространенным способом адаптации в ООО «Нафаня» является именно работа с новыми сотрудниками в ходе их первичной трудовой адаптации с применением метода наставничества (об отсутствии социально-психологического компонента на данном этапе управления персоналом говорилось выше).
При этом производственный инструктаж, который в зависимости от должности и ситуации может проводиться руководителем подразделения, специалистом по кадрам или наставником, предполагает выполнение следующей последовательности действий:
- представление нового сотрудника непосредственному начальству и остальным сотрудникам;
- ознакомление с распорядком работы коллектива предприятия, обсуждение времени работы, перерывов, отпуска, праздничных дней;
- детальное объяснение прав и обязанностей на основании должностной инструкции;
- рассказ об истории и традициях предприятия, ознакомление с его корпоративным кодексом;
- объяснение деловой политики предприятия – ее целей и основных параметров;
- ознакомление (под роспись) с инструкцией по технике безопасности и охране труда (далее инструктаж по технике безопасности проводится в обязательном порядке 1 раз в квартал);
- ознакомление (под роспись) с правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой и т.д.
В рамках наставничества генеральный директор или руководитель подразделения совместно со специалистом по кадрам и наставником составляют индивидуальные планы-графики введения каждого нового работника в должность, рассчитанные на три месяца (испытательный срок). План-график оформляется в зависимости от той специальности, по которой стажируется работник. В течение этого срока еженедельно идет «отслеживание» успехов и неудач работника. Наставник совместно со своим непосредственным руководителем и кадровиком выявляют профессиональные достоинства и недостатки новичка, в результате чего по истечении трех месяцев дают заключение о дальнейших перспективах работы с ним.
Работа с наставником проходит каждый день, за время работы наставник должен:
- перед началом рабочего дня обсудить с подопечным план работы, проверить униформу;
- обсудить общие вопросы, интересующие стажера;
- обучать во время всей смены путем обсуждения различных ситуаций в процессе наблюдения;
- в конце рабочего дня осуществить его анализ и обсудить план на следующий рабочий день.
Говоря об институте наставничества, необходимо указать на то, что генеральный директор или начальники отделов, куда приходят новые кадры, чаще всего назначают наставников, совершенно не заинтересованных в этой работе, которые зачастую соглашаются на эту роль исключительно под влиянием административного давления. Их не привлекает даже материальное вознаграждение за эту работу, которое, однако не превышает 200 руб. в неделю (5 рабочих дней). Сложившаяся ситуация серьезно снижает эффективность наставничества как метода адаптации персонала ООО «Нафаня».
Наряду с указанным недостатком системы наставничества на предприятии, процесс обучения новых сотрудников в период адаптации не содержит индивидуальных занятий, направленных на выявление причин возможной или фактической дезадаптации работников (личностные особенности, отсутствие мотивации, наличие конфликтных ситуаций, проблемы включения в межличностные отношения в коллективе и т.д.) и их коррекцию.
С целью установления степени удовлетворенности персонала сложившейся в сети детских садов «Нафаня» системой адаптации персонала нами было проведено анкетирование ряда сотрудников организации.
Анализ проводился с помощью анкеты, текст которой представлен в Приложении В.
В опросе участвовали 10 специалистов ООО «Нафаня» в возрасте 26-45 лет.
Ответы на вопрос об отношении к существующей на предприятии системе адаптации представлены на рисунке 2.2.
Согласно результатам анкетирования, приведенным на рисунке 2.2, большинство респондентов не совсем довольны существующей в ООО «Нафаня» системой адаптации либо недовольны ею категорически (20%). Еще 20% выразили полное удовлетворение предлагаемыми элементами трудовой адаптации персонала.
Рисунок 2.2 – Отношение сотрудников ООО «Нафаня» к системе адаптации персонала, %
Чрезвычайно важным представляется также выделение сотрудниками анализируемого предприятия факторов, которые не нравятся им в системе кадрового менеджмента, что нашло отражение на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 – Факторы, негативно сказывающиеся на работе персонала ООО «Нафаня», %
Подавляющее большинство респондентов выбрали плохую психологическую атмосферу в коллективе (80%), а также несправедливое отношение со стороны руководства, выполнение лишних заданий и отсутствие достойного материального поощрения за результаты работы (по 70%).
При этом в процессе наблюдения за деятельностью коллектива ООО «Нафаня» и управленческого аппарата компании выяснилось, что наибольшее распространение здесь получили административные методы работы, базирующиеся на подчинении нижестоящих руководителей вышестоящим, на дисциплинарной ответственности и принципе единоначалия. Такой подход менеджеры компании считают оправданным и при его реализации ориентируются на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Однако жесткое административное давление сегодня справедливо критикуются большинством специалистов в области управления. В случае широкого распространения жестких форм управления (запретов, порицаний, указаний, приказов, требований, распоряжений и т.п.), предполагающих не аргументированное и логическое, а тормозящее воздействие на личность, организация может столкнуться с проблемами роста конфликтных ситуаций и текучести персонала, что мы, к сожалению, наблюдаем в ООО «Нафаня» (см. рисунок 2.1).
Итак, на основании проведенного исследования можно выделить такие проблемные стороны системы адаптации ООО «Нафаня», как:
- несоответствие ее основных принципов ожиданиям персонала фирмы;
- отсутствие системного подхода к организации процесса адаптации сотрудников;
- использование наставничества как единственного метода адаптации;
- отсутствии социально-психологического компонента в рамках адаптации персонала.
Следовательно, трудовая адаптация здесь недостаточно эффективна и требует своей коррекции.
ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СЕТИ ДЕТСКИХ САДОВ «НАФАНЯ» (Г. ЕКАТЕРИНБУРГ)
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала предприятия
Анализ действующей системы адаптации персонала в ООО «Нафаня» позволил выявить целый ряд недостатков и наметить пути их преодоления.
Поскольку для успешной адаптации сотрудника организации чрезвычайно важен грамотный отбор и подбор персонала, необходимо максимально полно оценивать уровень профессиональный подготовки кандидатов на должность, что будет способствовать формированию эффективных программ адаптации с самого начала карьеры работника в компании. Одновременно предприятие должно располагать подробными стандартами, описывающими содержание должностей в значительно большем объеме, чем это представлено в должностных инструкциях.
Решению этой проблемы должна способствовать разработка так называемых профессиограмм.
Профессиограмма представляет собой описание психологических, производственных, технических, медицинских, гигиенических и других особенностей, раскрывающих специфику труда и требований, которые предъявляются к человеку.
Из приведенного определения становится понятным, что современная профессиограмма должна включать в себя такой раздел, как психограмма, или психологический портрет профессии.
Подготовку профессиограмм целесообразно осуществлять в сотрудничестве со специализированными кадровыми агентствами.
Кроме того, как уже упоминалось выше, в ООО «Нафаня» не применяются методы социально-психологических исследований (специализированное интервьюирование, анкетирование и т. д.), претенденты проходят лишь краткое собеседование, которое не всегда может достоверно подтвердить их соответствие той или иной должности. Внедрение этапа социально-психологических исследований позволит ответственному за найм специалисту по кадрам подбирать сотрудников, отвечающих всем требованиям, описанным в психограмме.
В предыдущей главе была установлена неэффективность организации процесса адаптации новых сотрудников, приходящих в компанию, хотя в системе непрерывного обучения данный этап карьеры работника уже включается в систему подготовки персонала, что будет показано далее.
Нами предлагается многоступенчатая Программа адаптации, предполагающая последовательную реализацию 4 этапов - адаптационного минимума, интеграции, контрольного периода и индивидуальных адаптационных мероприятий:
- Адаптационный минимум представляет собой этап, занимающий 1-ю рабочую неделю. Его задачей является оперативное представление сотруднику информации, необходимой и достаточной для успешного включения в производственный процесс
- Задача второго этапа – интеграции – состоит в обеспечении сопровождения сотрудника и проведении мероприятий, направленных на органичную корпоративную адаптацию.
На данном этапе рекомендуется провести обучающие семинары (вводный курс), целью которых является включение нового сотрудника в корпоративную культуру предприятия. К обучению должны быть приглашены все сотрудники, принятые на работу за прошедший месяц.
Организатор обучения – специалист по кадрам в сотрудничестве с генеральным директором и другими специалистами фирмы.
Прохождение адаптационных семинаров должно стать обязательным для всех вновь принятых сотрудников предприятия. По окончании адаптационного семинара составляется карта обратной связи, на основе анкет, заполненных его участниками. Возможно проведение психологического тренинга с целью нивелирования негативного эффекта, часто возникающего у людей в начальный период их деятельности на новом месте работы, в связи с несоответствием реальным ожиданиям.