Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивации труда и ее типы).pdf

Снижение данного показателя свидетельствует о снижении эффективности организационной структуры управления компании, что свидетельствует о наличии неполезных функций. Таким образом, существуют проблемы в оргпроектировании.

В таблице 2.1.5 представлен расчет коэффициента актуализации связей в структуре управления.

Таблица 2.1.5

Расчет коэффициента актуализации связей в структуре управления ООО «Форд Соллерс Холдинг»

№ п/п	Показатель	Обозначение	2018 год	2019 год	2020 год	Абсолютное отклонение
1	Количество полезных связей	Сп	25	28	21	-4
2	Общее количество связей	Со	45	48	53	8
3	Коэффициент актуализации связей в структуре управления	Кас	0,56	0,58	0,40	-0,16
4	Вывод		снижение эффективности организационной структуры

Данные таблицы 2.1.5 свидетельствуют о снижении эффективности организационной структуры в связи со снижением коэффициента актуализации связей (присутствуют неэффективные коммуникации), что говорит о том, что по мере развития предприятия число полезных связей в структуре завода падает.

В Приложении 2 представлены Баланс и Отчет о финансовых результатах ООО «Форд Соллерс Холдинг».

На основании данных отчетности завода рассмотрим изменение основных экономических показателей за 2019-2020 гг. (таблица 2.1.6).

Таблица 2.1.6

Динамика основных экономических показателей ООО «Форд Соллерс Холдинг» за 2019-2020 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2019	2020	Изменение.
Выручка	54887707	42358880	-12528827
Себестоимость продаж	52008861	46098543	-5910318
Валовая прибыль (убыток)	2878846	-3739663	-6618509
Прибыль (убыток) до налогообложения	-4918590	-19066833	-14148243
Чистая прибыль (убыток)	-3176885	-16100820	-12923935

Анализируя представленные в таблице 2.1.6 данные, следует отметить, что за период с 2019 по 2020 гг. завод работал неэффективно, что подтверждается изменением основных экономических показателей. Так, за 2019-2020 гг. выручка завода снизилась на 12528827 тыс. руб. В результате завод получил убыток в размере 12923935 тыс. руб. в 2020 году, что снижает возможности материального стимулирования трудовой деятельности на заводе.

---

• 1. Анализ системы материального стимулирования в организации

Для формирования системы мотивации персонала необходимо учитывать социально-демографическую структуру персонала. На рисунке 2.2.1 представлены данные для анализа персонала завода по половому признаку.

24%

76%

Ж

М

Рис. 2.2.1. Распределение персонала ООО «Форд Соллерс Холдинг» по половому признаку, %

Анализируя представленную на рисунке 2.2.1 информацию, следует отметить, что 24% сотрудников завода – женщины, 76% - мужчины.

Данные о структуре персонала ООО «Форд Соллерс Холдинг» по возрасту представлены на рисунке 2.2.2.

Рис. 2.2.2. Структура персонала ООО «Форд Соллерс Холдинг» по возрасту, %

Анализ структуры персонала ООО «Форд Соллерс Холдинг» по возрасту, показал, что большую часть составляют сотрудники в возрасте от 26 до 44 лет (64,6%). Численность сотрудников моложе 25 лет составляет 7,4%, что предполагает наличие кадрового резерва. Сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста составляют всего 4%.

Данные о структуре персонала завода по уровню образования представлены на рисунке 2.2.3.

Рис. 2.2.3. Структура персонала по уровню образования в ООО «Форд Соллерс Холдинг», %

Из данных рисунка 2.2.3 видно, что около 82% сотрудников завода имеют высшее образование, что в сочетании с возрастной структурой свидетельствует о высоком кадровом потенциале предприятия.

Распределение сотрудников ООО «Форд Соллерс Холдинг» по общему трудовому стажу представлено на рисунке 2.2.4.

Рис. 2.2.4. Распределение сотрудников ООО «Форд Соллерс Холдинг» по общему трудовому стажу, %

Анализируя представленные на рисунке 2.2.4 данные, следует отметить, что основная часть сотрудников имеет стаж работы более 10 лет.

За 2019-2020 гг. штатная численность ООО «Форд Соллерс Холдинг» сократилась на 141 человек. Также произошло сокращение фактической численности сотрудников завода на 117 человек. Всего за 2020 год было принято 160 человек, из них 17 руководителей, уволено – 277 человек, из них 21 руководитель. Данные по движению персонала представлены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Показатели движения персонала ООО «Форд Соллерс Холдинг»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя		Отклонение
			2019 г.	2020 г.	абс.	%
1	Среднесписочная численность персонала	чел.	627	492	-135	78,0
2	Численность принятых работников	чел.	229	160	-69	69,8
3	Численность уволенных работников	чел.	214	277	63	129,4
4	Коэффициент оборота по приему	%	36,52	32,52	-4	89,0
5	Коэффициент оборота по выбытию	%	31,1	56,3	25,2	181,0
6	Коэффициент текучести	%	32,52	41,89	9,37	128,8
7	Коэффициент замещения	%	2,4	-23,8	-25,9	-

---

Графически показатели, характеризующие динамику кадров за 2019-2020 гг., представлены на рисунке 2.2.5.

36,52

32,52

31,1

56,3

32,52

41,89

2,4

-23,8

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

60

Коэффициент

оборота по приему

Коэффициент

оборота по выбытию

Коэффициент

текучести

Коэффициент

замещения

2015

2016

Рис. 2.2.5. Динамика показателей, характеризующих движение кадров за 2019-2020 гг. в ООО «Форд Соллерс Холдинг»

Проведя анализ показателей, характеризующих оборот кадров за 2019-2020 гг., можно сделать вывод о том, что на предприятии усиливается острота проблемы высокой текучести кадров (41,89%). Также есть проблема с замещением кадров. В 2020 году выбыло большое количество работников ООО «Форд Соллерс Холдинг», что связано с кризисной ситуацией в стране и на мировом рынке автомобилей. Это отрицательно сказывается на мотивации привлечения и удержания персонала.

Изменение средней заработной платы на заводе по основным специальностям за 2020 г. представлено в Приложении 3 и на рисунке 2.2.6.

Рис. 2.2.6. Изменение средней заработной платы на заводе по основным специальностям за 2020 г. по кварталам

Среднегодовая заработная плата сотрудников предприятия в 2020 г. составила 27456 рублей, что в сравнении со среднегодовой зарплатой работников по РТ ниже на 8,1%.

Для проведения оценки эффективности системы мотивации труда проведем анализ системы оплаты труда.

В ООО «Форд Соллерс Холдинг» в состав заработной платы работников включается:

- постоянная (тарифная) часть – оклад;

- переменная часть – премия (составляющая 100% от оклада), стимулирующие выплаты (надбавка за квалификацию), компенсирующие выплаты (доплаты за условия, отклоняющиеся от нормальных).

Следует отметить, что система назначения персональной надбавки на заводе является непрозрачной и непонятно, кому за что ее платят.

С 2019 года на предприятии была внедрена принципиально новая система оплаты труда, в основе которой лежит система грейдинга. На заводе действует Положение о грейдировании, которое распространяется и на тарифную зарплату основных и вспомогательных рабочих ООО «Форд Соллерс Холдинг». Система включает 6 грейдов.

Такая система используется с целью стимулирования рабочих ООО «Форд Соллерс Холдинг» на повышение квалификации и расширение профессионального профиля. Основные термины, используемые в Положении, представлены в таблице 2.2.2.

---

Таблица 2.2.2

Основные термины, используемые в Положении о грейдировании

№ пп	Термин	Определение термина
1	Основные рабочие	Рабочие, непосредственно занятые изготовлением продукции
2	Вспомогательные рабочие	Рабочие, выполняющие работы по обслуживанию основного производства: - вспомогательных цехов/служб предприятия; - основных цехов, занятых вспомогательными работами
3	Категория	Уровень квалификации работника
4	Грейд	Группа профессий с одинаковой сложностью выполняемой работы
5	FPS	Производственная система Форд – Ford Production System
6	Матрица взаимозаменяемости	Инструмент FPS, используемый для отражения знаний станций/операций сотрудниками бригады, планирования их взаимозаменяемости на станциях/операциях

Положением о грейдировании предусмотрены следующий размер надбавки за квалификацию (таблица 2.2.3).

Таблица 2.2.3

Размер надбавки за квалификацию по Положению о грейдировании

	Шкала категорий
	1 категория	2 категория	3 категория	4 категория	5 категория	6 категория
	Критерии перехода на следующую категорию
Стаж работы	0 мес.	по 1 кат. = 0 мес.	по 2 кат. ≥ 12 мес.	по 3 кат. ≥ 24 мес.	по 4 кат. ≥ 24 мес.	по 5 кат. ≥ 36 мес.
Количество станций/ операций/ видов работ, на которые сертифицирован сотрудник			≥ 4	≥ 6 + 4 станции на смежном участке/ бригаде	≥ 8 + 5 станций на смежном участке/бригаде + 1 ремонтная станция (для цеха сборки)	≥ 11 +6 станций на смежном участке/бригаде + 1 ремонтная станция (для цеха сборки)
Количество внедренных Кайдзен	для рабочих			≥ 1	≥ 2	≥ 3
	для бригадиров			≥ 3	≥ 8 (накопительно)	≥ 15 (накопительно)
Настав-ничетво				Выполнял функции наставника
Дополнительные условия для бригадиров	Количество операторов, сертифицированных на каждую станцию/операцию участка/бригады			≥ 3	≥ 3	≥ 5
	Количество станций/операций, на которые сертифицирован каждый сотрудник участка/бригады				≥ 3 + ремонт деталей (для цеха сборки)	≥ 5 + ремонт деталей (для цеха сборки)
грейд	Размер надбавки за квалификацию, руб.
1	0	2 070	4 150	6 220	8 300	10 360
2	0	2 380	4 760	7 120	9 510	11 870
3	0	2 730	5 440	8 160	10 880	13 580
4	0	3 130	6 240	9 370	12 480	15 610
5	0	3 590	7 170	10 760	14 340	17 920
6	0	4 100	8 200	12 300	16 400	20 500

---

В исключительных случаях, по решению директора завода, при приеме на работу может быть установлена надбавка 3-6 категории на основании служебной записки руководителя структурного подразделения.

Работникам, получившим звание «Лучший по профессии» по итогам конкурсов профессионального мастерства, досрочно устанавливается следующий уровень надбавки за квалификацию.

При переводе работника на другую профессию, в другое подразделение, уровень надбавки за квалификацию устанавливается по решению руководителя структурного подразделения, в которое переводится работник, но не выше ранее установленного уровня по прежней профессии.

По управленческому персоналу грейды не установлены.

Сильные и слабые стороны грейдирования представлены в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4

Сильные и слабые стороны грейдирования

Положительные стороны

Отрицательные стороны

Возможность точно рассчитывать соответствие ожиданий в заработной плате и динамике рынка труда. База для создания в организации четкой системы льгот и компенсаций. Экономия средств на подборе и обучении новых сотрудников. Возможность проводить сокращение персонала во время кризиса более эффективно, без сильно ощутимых потерь для компетенций компании. Возможность четко описать организационную структуру компании. Возможность выявить дублирование функций между структурными подразделениями. Возможность выявить функции, не приносящие ценности предприятию.

Значительные расходы для формирования, внедрения и дальнейшего поддержания рабочего состояния системы. Сложности в корректной оценке должностей. Необходимо осмыслить, с какой целью введена определенная позиция, какими задачами занимается сотрудник. Наличие финансовых, организационных и психологических проблем при разработке условий по перемещению сотрудников между грейдами. Риск субъективности при создании и первоначальной оценке составляющих грейдов.

На заводе проводится также нормирование труда. Отдел регламентации разрабатывает следующие нормы: по обслуживанию рабочего места, по работе с наставником. Готовые нормы, используемые на заводе, позволяют определить оперативное временя, затраты времени на отдых и личные нужды.

Для разработки трудовых норм используется метод фотографии рабочего времени. Так, в сентябре 2020 г. была выполнена фотография рабочего времени одного нового сотрудника, 10 дней назад приступившего к работе. Фактический баланс рабочего времени новичка по основным группам затрат и потерь времени представлен в таблице 2.2.5.

---