Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивации труда и ее типы).pdf

Таблица 2.2.5

Фактический и нормативный баланс рабочего времени за 1 день

Вид затрат и потерь рабочего времени	Фактический баланс		Нормативный баланс
	мин.	%	мин.	%
Подготовительно-заключительное (приход на рабочее место, уход за внешним видом, переодевание и подготовка к уходу домой)	25	5,2	10	2,1
Оперативное	300	61,9	425	87,6
Обслуживание рабочего места	35	7,2	10	2,1
Потери не по вине работника	30	6,2	10	2,1
Потери по вине работника	30	6,2	0	0,0
Отдых и личные нужды	40	8,2	30	6,2
Работа с наставником	25	5,2	0	0,0
Контрольная сумма	485	100	485	100

Полезное время составило 300 мин против 425 мин, предусмотренных нормой, то есть эффективность использования рабочего времени в период адаптации составляет как минимум 400×100/485 = 82,5 % от нормативной, что можно учесть при оценке экономической эффективности.

Таким образом, анализ результатов фотографии рабочего времени позволил выявить недостаточную эффективность использования рабочего времени сотрудником.

Управление мотивацией труда кроме оплаты труда включает и другие методы управления персоналом:

- неденежное материальное стимулирование;

- нематериальное стимулирование, включающее инструменты многих функциональных подсистем управления персоналом.

В социальный пакет также входит:

- предоставление дополнительных дней к отпуску, отгулов, в случаях свадьбы, смерти близких родственников, а также в день знаний (1 сентября),

- обучение за счет компании;

- программы негосударственного пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания, жилищного кредитования;

- санаторно-курортное лечение детей работников.

Несмотря на то, что порядок вознаграждения документально закреплен, из «Положения об оплате труда» видно, что система вознаграждений построена по уравнительному принципу, не стимулирует персонал ни развиваться, ни продуктивно работать. В частности, система материального вознаграждения не учитывает производительность труда, процент брака. Конкретные суммы доплат и надбавок не всегда заранее известны работнику.

---

Социальный пакет вообще для всех одинаков. На этапе становления такое положение дел удовлетворяло и коллектив, и компанию, но на этапе развития – оказывает тормозящее действие

2.3. Формы и методы нематериального стимулирования персонала

На заводе сформирована система нематериального стимулирования: грамоты, благодарности, доска почета, корпоративные мероприятия.

Мотивация труда взаимосвязана с другими функциональными подсистемами управления персоналом, прежде всего с подсистемой развития персонала. Рассматривая подсистему управления развитием персонала, следует отметить, что в нее входит несколько функций: адаптация, обучение, оценка – в форме аттестации управленческого персонала. Ниже они рассмотрены отдельно.

В процессе адаптации участвуют руководитель подразделения и наставник. Как правило, функции наставника выполняет сам непосредственный руководитель.

Положения об адаптации на предприятии не существует. Процесс адаптации реализуется исходя из субъективного видения наставника и непосредственного руководителя.

Практикуется система срока испытания в течение 3 мес. На период испытательного срока за новичком закрепляется наставник из числа опытных сотрудников. Эффективность адаптации оценивается по результатам сравнения показателей сотрудника со средними по отделу.

Профессиональная адаптация молодого сотрудника предполагает обучение. Однако оно системно не проводится. Получается, что успех адаптации почти целиком зависит от самого нового сотрудника, его способностей.

Такой подход нельзя назвать продуктивным, так как получается, что сотрудники вынуждены отвлекаться на помощь в адаптации новичков в ущерб своей основной работе.

В системе мотивации труда важное место принадлежит обучению сотрудников. Однако на предприятии системно обучение не проводится. Только главный бухгалтер проходит ежегодные курсы повышения квалификации. Не проводится также определение потребности сотрудников в обучении и оценка его эффективности.

С целью уточнения наличия потребности в обучении в апреле 2017 г. было проведено исследование эффективности труда сотрудников. Использованы метод «Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе» и неструктурированное интервью руководителей подразделений (всего 4 чел.). Всего участвовало в исследовании 10 чел. Основные результаты исследования представлены в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1

---

Результаты оценки качества труда подразделений

Показатель	Значение	Норма
Средний процент брака, %	6-8	2
Неэффективно использованное операционное время (применение метода проб и ошибок в поиске неисправностей, консультативное решение типовых производственных проблем, нерациональное использование оборудования и т.п.), %	22-30	–
Случаи нарушения сотрудниками правил эксплуатации оборудования - в том числе повлекшие порчу оборудования	10-15 в мес. 1-2 в мес.	– –
Количество сотрудников, утвердительно ответивших на вопрос: «Нуждаетесь ли вы в обучении?»	6	–
Процент сотрудников, прошедших обучение перед переводом на новую должность или повышением в должности, %	10	–

Таким образом, исследование показало, что в работе персонала регулярно наблюдаются ошибки, ведущие к снижению производительности, появлению брака, потерям времени. Эта информация может быть использована для обоснования потребности в обучении.

Оценка сотрудников проводится периодически непосредственным руководителем, который учитывает процент брака, выполнение плана. Но насколько за это добавят премии, рядовому сотруднику неизвестно.

Хотя Положение об аттестации имеется, но на практике аттестация проходит нерегулярно и выполняет функцию допуска некоторых работников к определенным видам работ – работа с энергосиловыми установками, прессами и др. Сотрудники проходят повышение квалификации и по итогам аттестуются. Аттестацию за последние 2 года прошло 5 человек – все из числа ИТР (аттестация необходима для допуска к работам с установками).

Таким образом, систему обучения на предприятии можно считать неэффективной, поскольку роста производительности после обучения не наблюдается, потребность в обучении не учитывается, показатели качества работы недостаточно высокие. В компании не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения.

Организационная структура сформировалась с самого начала функционирования предприятия. В связи с расширением действующая организационная структура не оправдывает себя и требует изменения.

---

Таким образом, HR-функции на предприятии реализуются частично. Причем большей частью – силами линейных менеджеров, что ведет к их большой загруженности. Кроме того, ввиду отсутствия у менеджеров соответствующей квалификации, реализация ими HR-функций происходит не системно, в соответствии с их субъективным видением.

На этапе роста компании необходимо профессиональное выполнение HR-функций, следовательно, актуально систематическое повышение квалификации или переподготовка руководителей и специалистов всех подразделений дирекции по персоналу.

Заключение

В рамках исследования рассматривается система мотивации в организации ООО «Форд Соллерс Холдинг», которое входит в структуру СП Форд Соллерс, являющейся российской компанией, полностью интегрированной в экономику страны с 7 локализованными моделями, а также линейкой специальных автомобилей, 4 заводами и полномасштабным R&D центром, занимающимся адаптацией и локализацией автомобилей Ford.

За период с 2019 по 2020 гг. завод работал неэффективно, что подтверждается изменением основных экономических показателей. Так, за 2019-2020 гг. выручка завода снизилась на 12528827 тыс. руб. В результате завод получил убыток в размере 12923935 тыс. руб. в 2020 году, что снижает возможность материального стимулирования трудовой деятельности на заводе.

На 01.01.2017 г. численность персонала ООО «Форд Соллерс Холдинг» согласно штатного расписания составляла 497 человек. Фактическая численность – 492 человека.

Проведенное исследование системы мотивации персонала на заводе позволяет сделать следующие выводы:

- структура и функциональность службы персонала представляются неэффективными на данном этапе развития завода (многие HR-функции не выполняются или выполняются не системно);

- в ООО «Форд Соллерс Холдинг» наблюдается уравнительный подход к материальному неденежному стимулированию персонала (включая соцпакет), не способствующий его развитию;

- анкетный опрос показал неудовлетворенность значительной части персонала уровнем и структурой зарплаты, а также ее связь с результативностью и нормами труда;

- на предприятии усиливается острота проблемы высокой текучести кадров (41,89%). Также есть проблема с замещением кадров. В 2020 году выбыло большое количество работников ООО «Форд Соллерс Холдинг», что связано с кризисной ситуацией в стране и на мировом рынке автомобилей;

- среднегодовая заработная плата сотрудников предприятия в 2020 г. составила 27456 рублей, что в сравнении со среднегодовой зарплатой работников по РТ ниже на 8,1%;

---

- не создана система управления обучением персонала, которая является стимулом к труду;

- наблюдается снижение эффективности организационной структуры управления компании, что свидетельствует о наличии неполезных функций и проблемах в оргпроектировании.

Как положительный фактор, можно отметить то, что нормы производственной безопасности выполняются, то есть фактор условий труда не является причиной повышенной текучести.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.3: федеральный закон РФ от 26.11.2001 г. № 146-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 28.03.2017 г. № 39-ФЗ // СЗ РФ.-2017.-№ 49.-Ст.4552.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 03.07.2020 г. № 348-ФЗ; // СЗ РФ.-2017.-№1 (Ч.1).- Ст.3.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 10-е изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009.-299 с.
4. Бобылев Ю.А. Менеджмент. - М.: Мысль, 2011. – 547 с.
5. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики. - 2011.- №6, С.2-6.
6. Бурак, Т. Ф. Управление человеческими ресурсами. – М.: Проспект, 2018. – 219 с.
7. Ганжин, П.Р. Мотивация и стимулирование труда: учебное пособие / П. Р. Ганжин. – М.: Дашков и К, 2018. – 301 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 480 с.
9. Греков М.Д. Менеджмент. - М.: Дело, 2009. – 509 с.
10. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2019. - 288 c.
11. Захарченко, И. В. Управление организацией. – М.: Проспект, 2012. – 319 с.
12. Знахаревич Я. Управление персоналом. - М.: Вид, 2010. – 408 с.
13. Ибоян О.Л. Управление персоналом. - М.: АСТ, 2012. – 299 с.
14. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
15. Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М.: Проспект, 2011. – 289 с.
16. Крапивин, А. В. Управление персоналом: учебное пособие / А. В. Крапивин. – Мн: Логвинов, 2013. – 288 с.
17. Ланкин В.Е. Менеджмент организации. – Таганрог: ТРТУ, 2010. - 439 с.
18. Малахов Д.Г. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2018. – 294 с.
19. Малинин, С.В. Формирование эффективной системы нормирования труда на предприятии / С.В. Малинин // М.: Кодекс, 2013.- 71 с.
20. Савицкая Г.В. Экономический анализ. 11-е изд., испр. и доп. - М.: Новое знание, 2009. – 256 с.
21. Семенюта О.Г. Управление персоналом. 2-е издание, перераб. и доп.- М.: Контур, 2010. - 447 с.
22. Синк С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 2009. – 528 с.
23. Софман Д.О. Менеджмент. - М.: Дрофа, 2012. - 329 с.
24. Тифонов С.С. Менеджмент. - М.: ВиД, 2012. - 366 с.
25. Труфан О. Менеджмент. - М,: АСТ, 2013.- 290 с.
26. Трухачев А.А. Менеджмент. - М.: Дрофа, 2013. - 316 с.
27. Ульянова М.А. Менеджмент. - М.: Лотос-ПроФФ, 2011. – 396 с.
28. Фролова Е. С. Менеджмент: учебник. - М.: Инфра-М, 2013. – 365 с.
29. Человеческий капитал — как фактор опережающего экономического развития [Электронный ресурс] / Креативная экономика - информационно-аналитический портал. - Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/2199/.
30. Чемеков В. П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом / В. П. Чемеков. - М.: Вершина, 2018. - 208 с.
31. Чижова Л. Развитие трудового потенциала: обоснование стратегии / Л. Чижова // Человек и труд. - 2019. - № 7. - С. 65-70.
32. Чингос, П. Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США / П. Т. Чингос. - М. : Издательский дом «Вильямс», 2018. - 416 с.
33. Шамарова Е.М. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом. – 2008. – № 8 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.top-personal. ru /issue.html?1559
34. Шаповалова В. А. Мотивация и стимулирование труда персонала. - М.: Проспект, 2013. - 294 с.
35. Шарок, Л. Пути эффективного использования человеческого капитала / Л. Шарок // Управление персоналом. - 2018. - №21. - С. 67-68.
36. Ядгаров О. Мотивация труда. - М.: Дрофа, 2013. – 286 с.
37. Ядов, В. А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности / В. А. Ядов. - 3-е изд., испр. - М. : Омега-Л, 2013. - 567 с.
38. Яковлев, Р. А. Оплата труда в организации / Р. А. Яковлев. - М. : МЦФЭР, 2018. - 525 с.
39. Яковлев, Р. Разработка теоретических и методологических положений в области оплаты труда / Р. Яковлев // Человек и труд. - 2013. - №11. - С. 3-68.
40. Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т. Г. Яковлева. - СПб. : Питер, 2018. - 240 с.

---