Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивации труда и ее типы).pdf

Нет

Рис. 1.2.3. Технология формирования мотивационного механизма в организации [25, с. 27]

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач [25, с. 28]:

- необходимость достижения положительного морально-психологического климата в коллективе;

• необходимость обеспечения заинтересованности сотрудников в труде;
• удовлетворенность материальным вознаграждением, справедливости в оплате труда;
• ориентация на повышение производительности труда для целей роста результативности деятельности.

Алгоритм технологии формирования мотивационного механизма в организации, следующие [18, с. 115]:

1. Выявление факторов, которые определяют структуру механизма.
2. Конкретизация сущности указанных факторов.
3. Определение возможности самопроизвольного изменения факторов в социально-экономических условиях развития организации.
4. Определение наиболее подходящих методов воздействия на мотивационные процессы.
5. Выработка функций данного комплекса.
6. Выявление мотивационных ресурсов в управлении.
7. Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.

Основные положения и недостатки классических теорий мотивации представлены в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1

Основные положения и недостатки классических теорий мотивации

Теории мотивации	Основные положения	Недостатки
Иерархическая (А. Маслоу)	Выделены пять основных групп потребностей, расположенных по иерархии от низших к высшим.	Поэтапность в удовлетворении потребностей на практике соблюдается крайне редко
Двух факторов (Ф. Герцберг)	Трудовые мотивы разделены на две группы: «мотиваторы» и «гигиенические факторы».	Деление мотивов на две группы факторов условно, при этом не учитываются индивидуальные различия людей

Продолжение таблицы 1.2.1

Теории мотивации	Основные положения	Недостатки
Трехуровневая (К. Алдерфер)	Выделены три уровня потребностей. Их удовлетворение происходит от низших к высшим, но при невозможности удовлетворения высшей потребности происходит возвращение «вниз»	Рассматривается ограниченный круг потребностей. Возможность замены не подтверждена на практике
Двухуровневая система потребностей (Л.С. Выготский)	Выделены две обособленные группы мотивов: низших и высших. Удовлетворение потребностей одного уровня за счет другого не происходит	Высшие и низшие мотивы рассматриваются оторвано друг от друга
Теория ожиданий (В. Врум)	Мотивация рассматривается как сложный процесс, зависящий от нескольких переменных: результата, вознаграждения, ценности.	Представлены лишь три группы мотивов, остальные мотивы в теории не рассматриваются
Теория справедливости (С. Адамс)	В качестве фактора мотивации рассматривается справедливость вознаграждения по отношению к другим работникам	Круг рассматриваемых мотивов весьма ограничен
Комплексная (Л. Портера - Э. Лоулера)	Объединяет сразу пять мотивирующих факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения	Сложна в применении на практике. Не учитывает индивидуальные особенности людей
Усиления (В. Скиннера)	При мотивации учитывается опыт аналогичной деятельности в прошлом	Рассматривает лишь один из возможных аспектов мотивации
«Х» и «У» (Д. Макгрегора)	Мотивация осуществляется через различные стили управления: административный и демократический.	Чистые типы поведения встречаются редко. Поведение во многом зависит от содержания работы
«Z» Ранговой мотивации (В. Оучи)	Мотивация осуществляется через место работника в иерархии организации, определяемое его трудовым поведением.	Плохо применима к иной (неяпонской) психологии и национальной культуре

---

Проведенный анализ теорий мотивации выявляет весьма существенные ограничения в их использовании. Большинство из представленных теорий (Д. Мак-Клелланда, К. Алдерфера, В. Врума, С. Адамса, В. Скиннера) рассматривают не весь, а довольно узкий круг факторов, мотивирующих трудовое поведение. Многие теории (А. Маслоу, К. Алдерфера, Л.С. Выготского) носят весьма умозрительный характер, далеко не всегда подтверждаясь на практике. Другие (теория Ф. Герцберга, В. Оучи) - хорошо «работают» только в конкретных условиях места и времени. Основным же недостатком практически всех изученных моделей является то, что они слабо учитывают индивидуальные различия типов работников, полагая, что в сходных ситуациях разные люди действуют одинаково.

2. Анализ системы мотивации труда и нормативной базы по труду в ООО «Форд Соллерс Холдинг»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Форд Соллерс Холдинг»

ООО «Форд Соллерс Холдинг» входит в структуру СП Форд Соллерс, являющейся российской компанией, полностью интегрированной в экономику страны с 7 локализованными моделями, а также линейкой специальных автомобилей, 4 заводами и полномасштабным R&D центром, занимающимся адаптацией и локализацией автомобилей Ford.

СП Форд Соллерс выпускает 7 моделей: Ford Focus и Ford Mondeo на заводе во Всеволожске под Санкт-Петербургом; Ford Explorer, Ford Kuga и линейку коммерческих автомобилей Ford Transit по технологии полного цикла в Елабуге; Ford Fiesta и Ford EcoSport - в Набережных Челнах. Каждый автомобиль Ford, собранный в России, проходит строжайший контроль качества в соответствии с мировыми стандартами Ford Motor Company.

Предприятие имеет в собственности обособленное имущество, современное, комфортное здание, в котором располагается офисное и производственные помещения, подсобные и складские площади. Организация оснащена современным оборудованием.

Миссией предприятия является осуществление производственной и коммерческой деятельности на автомобильном рынке России.

Цели предприятия охватывают следующие сферы деятельности:

• доходы организации;
• потребности и благосостояние сотрудников.
• повышение рентабельности деятельности предприятия;
• увеличение объема производства и своевременное выполнение договоров;
• снижение издержек обращения;
• внедрение новых технологий;
• проведение социальной работы с работниками фирмы.

---

В настоящее время на предприятии действует линейно-функциональная структура, которая представлена в Приложении 1.

Согласно Уставу, высшим органом управления является директор, работающий на основании договора с СП Форд Соллерс Холдинг, который осуществляет общее руководство текущей деятельностью и несет ответственность за финансовую деятельность общества. В прямом подчинении директора завода находятся заместитель генерального директора в Челнах, а также помощник руководителя.

Департамент главного инженера возглавляет главный инженер. В данный департамент входят служба главного механика, отдел технологической подготовки, планирования и обеспечения ремонта, ремонтно-механический цех, отдел промышленной электроники, служба главного энергетика, энерго-ремонтный цех, котельная, отдел по промышленной безопасности и экологии, лаборатория измерительной техники, отдел хозяйственного обеспечения, отдел капитального строительства, а также группа имущественных и земельных отношений.

Также в подчинении директора завода находится Дирекция по планированию материалов и логистике, которую возглавляет директор по планированию и логистике. Дирекция занимается внешней логистикой, транспортным и производственным планированием, управлением внутренними поставками.

Дирекция по качеству занимается вопросами, связанными с входным контролем на заводе, сертификацией, обеспечением качества в процессе производства.

Дирекция по производству включает цех сборки, технологический отдел, отдел ремонта сборочного оборудования, цех сварки, цех окраски.

Как видно из данной структуры, высшая должность в компании –Директор, действующий по доверенности. Далее в иерархии идут директора управлений, начальники обособленных подразделений и отделов, старшие менеджеры и рядовой персонал.

Разработкой и внедрением системы мотивации на заводе занимается дирекция по персоналу. Структура дирекции представлена на рисунке 2.1.1.

В Дирекции по персоналу находится Отдел регламентации труда, компенсаций и льгот, Отдел по социальной работе, Отдел кадрового делопроизводства, Отдел безопасности труда, Отдел подбора персонала, а также Отдел обучения и развития персонала. Они занимаются управлением мотивацией.

Дирекция по персоналу завода выполняет функции по подбору персонала, регламентации труда, компенсаций и льгот, обеспечению безопасных условий труда, обучению и развитию персонала, кадровому делопроизводству, социальной работой и социальным обеспечением и др. Нормированием труда занимается отдел регламентации труда.

---

Директор по персоналу

Департамент персонала

Отдел обучения и развития персонала

Отдел кадрового делопроизводства

Отдел по социальной работе

Отдел регламентации труда, компенсаций и льгот

Отдел подбора персонала

Отдел безопасности труда

Рис. 2.1.1. Структура Дирекции по персоналу ООО «Форд Соллерс Холдинг»

Проведем анализ управляемости организационной структуры.

Коэффициент актуализации функций рассчитывается следующим образом:

(2.1.1)

Где Фо - количество основных и вспомогательных функций

Фф - количество фактически выполняемых функций

Каф - коэффициент актуализации функций

Расчет показателя в динамике за три года представлен в таблице 2.1.1.

Данные таблицы 2.1.1 свидетельствуют о том, что в компании ООО «Форд Соллерс Холдинг» часть целевых функций не используется, что свидетельствует о недостаточно эффективном управлении в компании. Рост данного коэффициента говорит о росте целевых функций, которые не используются.

Таблица 2.1.1

Расчет коэффициента актуализации функций ООО «Форд Соллерс Холдинг»

№ п/п	Показатель	Обозначение	2018 год	2019 год	2020 год	Абсолютное отклонение
1	Количество основных и вспомогательных функций	Фо	15	23	28	13
2	Количество фактически выполняемых функций	Фф	13	18	19	6
3	Коэффициент актуализации (стр.1: стр.2)	Каф	1,15	1,28	1,47	0,32
4	Вывод	-	часть целевых функций не используется	часть целевых функций не используется	часть целевых функций не используется	-

Коэффициент концентрации функций рассчитывается по формуле:

(2.1.2)

где Фосн- количество основных функций

Фф - количество фактически выполняемых функций

Ккф - коэффициент концентрации функций

Расчет показателя в динамике за три года представлен в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2

Расчет коэффициента концентрации функций ООО «Форд Соллерс Холдинг»

№ п/п	Показатель	Обозначение	2018 год	2019 год	2020 год	Абсолютное отклонение
1	Количество основных функций	Фосн	12	19	24	12
2	Количество фактически выполняемых функций	Фф	13	18	19	6
3	Коэффициент концентрации (стр.1:стр.2)	Ккф	0,92	1,06	1,24	0,31
4	Вывод	-	реальная действительность требует выполнения других функций	часть функций не реализуется	часть функций не реализуется	-

---

Рост данного коэффициента говорит о росте целевых функций, которые не используются по мере роста их числа.

Коэффициент накопления организационной структурной дисфункции рассчитывается по формуле:

(2.1.3)

где Кнд - коэффициент накопления организационной структурной дисфункции

Фс - количество функций, свойственных аппарату управления

Ффак- количество фактически выполняемых функций аппаратом управления

Расчет данного показателя в динамике за три года представлен в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3

Расчет коэффициента организационной структурной дисфункции ООО «Форд Соллерс Холдинг»

№ п/п	Показатель	Обозначение	2018 год	2019 год	2020 год	Абсолютное отклонение
1	Количество функций, свойственных аппарату управления	Фс	10	12	15	5
2	Количество фактически выполняемых функций аппаратом управления	Ффак	18	19	22	4
3	Коэффициент организационной структурной дисфункции (стр.1:стр.2)	Кнд	0,56	0,63	0,68	0,12
4	Вывод	-	перегруженность аппарата управления	перегруженность аппарата управления	перегруженность аппарата управления	-

Рост данного коэффициента говорит о росте перегруженности аппарата управления компании в 2020 году, нормы численности и управляемости перевыполняются, что является отрицательной тенденцией.

Коэффициент актуализации элементов организационной структуры равен:

(2.1.4)

где Нп - количество полезных функциональных элементов в организационной структуре

Но - общее количество функциональных элементов в организационной структуре

Каэ - коэффициент актуализации элементов организационной структуры

Расчет показателя актуализации элементов оргструктуры представлен в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4

Расчет коэффициента актуализации элементов организационной структуры ООО «Форд Соллерс Холдинг»

№ п/п	Показатель	Обозначение	2018 год	2019 год	2020 год	Абсолютное отклонение
1	Количество полезных функциональных элементов в организационной структуре	Нп	8	7	5	-3
2	Общее количество функциональных элементов в организационной структуре	Но	12	13	14	2
3	Коэффициент актуализации элементов организационной структуры	Каэ	0,67	0,54	0,36	-0,31
4	Вывод		Снижение эффективности организационной структуры

---